Meetings

Beim Thema Meetings geht es darum, wann, wie und zu welchem Zweck Meetings organisiert werden.

A New Perspective

Meetings dienen je nach Stadium der Organisation unterschiedlichen Zwecken. Die Anzahl der abgehaltenen Meetings nimmt in der Regel mit der Entwicklung der Organisation zu und erreicht ihren Höhepunkt in der grünen Phase. Die Anzahl der abgehaltenen Meetings nimmt in der Teal-Phase ab.

Die Mitglieder von Teal-Organisationen fühlen sich in der Regel stärker miteinander und mit der Arbeit verbunden und benötigen weniger Meetings zur Planung oder Lösung von Problemen.

Rote Organisationen

In roten Organisationen werden Versammlungen abgehalten, wenn die Geschäftsführerin oder der Boss sie für notwendig hält. Sie können abgehalten werden, um Ankündigungen zu machen, Urteile zu fällen oder um Zeremonien durchzuführen. Manchmal werden sie auch abgehalten, um Rat zu suchen oder Informationen zu sammeln.

Bernstein-Organisationen

In bernsteinfarbenen Organisationen sind Meetings eine wichtige Methode der hierarchischen Steuerung. Sie dienen dazu, Informationen zu sammeln, zu destillieren und nach oben und unten in der Organisation weiterzugeben. Die ranghöchste Person hat das Sagen. Es obliegt den anderen, sich bereit zu halten, um bei Bedarf Informationen zu berichten oder Antworten zu geben.

Orange Organisationen

Orange Organisationen verwalten Leistung sorgfältig, um sicherzustellen, dass die Ziele und Vorgaben erreicht werden. Dies erfordert regelmäßige (wöchentliche/monatliche/quartalsweise/jährliche) Besprechungen auf den meisten Ebenen der Organisation.

Meetings werden aus vielen Gründen abgehalten:

  • Berichterstattung über den Fortschritt und Treffen von Entscheidungen.
  • Planen
  • Um durch Brainstorming und andere kreative Prozesse innovativ zu sein.
  • Einholen von Genehmigungen für Investitionen und andere wichtige Entscheidungen
  • Festlegen von Prioritäten und so weiter.

Da diese Meetings immer mehr zunehmen, werden sie zum "Terminkalenderfüller" für vielbeschäftigte leitende Angestellte. Bis vor relativ kurzer Zeit bedeutete dies für einige der bei internationalen Organisationen Beschäftigten oft eine erhebliche Reisetätigkeit.

Meetings haben oft vordefinierte Tagesordnungen mit der Absicht, klare Ergebnisse zu erzielen. Rationale Diskussionen und logische Argumente werden geschätzt. Persönliche Interessen sind jedoch nie weit von der Oberfläche entfernt und haben das Potenzial, die organisatorischen Ziele zu untergraben.

Grüne Organisationen

In grünen Organisationen zielen Sie darauf ab, mehreren Interessengruppen mit Gleichheit, Respekt und Einbeziehung zu dienen. Dies erfordert, sich mit ihnen zu treffen. Konsens wird geschätzt, es kann aber zermürbend sein, um ihn zu erreichen.

Bei Meetings geht es nicht nur um Planung und Berichterstattung (wie in orangen Organisationen), sondern auch um die Aufrechterhaltung eines Gefühls von Eigenverantwortung, Einbeziehung und Befähigung: mit anderen Worten, um die Schaffung einer wertebasierten Kultur. Infolgedessen sind die Meeting-Praktiken tendenziell aufmerksamer gegenüber den zugrunde liegenden Prozessen innerhalb der Gruppe.

Teal-Organisationen

Die Selbstorganisation erlaubt es den Mitgliedern von Teal-Organisationen die Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen, ohne dass eine Genehmigung oder ein Konsens erforderlich ist. Infolgedessen sind in der Regel weit weniger Treffen erforderlich.

Besprechungen werden in der Regel nur dann abgehalten, wenn sie notwendig sind. Zu den Gründen gehören:

  • Einholung von Ratschlägen, wenn dies im Rahmen des Beratungsprozesses erforderlich ist
  • Austausch von Informationen
  • Reagieren auf veränderte Umstände

Besprechungen beinhalten in der Regel bestimmte Praktiken, um sicherzustellen, dass sich die Mitglieder auf eine respektvolle und produktive Weise miteinander und mit dem Zweck der Besprechung auseinandersetzen. Neue Mitglieder werden in der Regel in diesen Prozessen geschult, damit sie vollständig teilnehmen können.

In Practice

Die Aktivität von Meetings ist begrenzt und entsteht aus dem "Bedürfnis, sich zu treffen".

Meetings können spontan entstehen, wenn ein Mitglied der Organisation ein Bedürfnis verspürt und die Initiative ergreift. Meeting-Strukturen und Moderation unterstützen diesen selbstorganisierenden Geist. Die erhöhte Transparenz in Teal-Organisationen reduziert die Anzahl und Länge einiger Meetings. Wenn Meetings abgehalten werden, wird darauf geachtet, bestimmte Praktiken zu verwenden, die ein Gefühl der Ganzheitlichkeit fördern.

Selbstmanagement erfordert deutlich weniger Meetings

Insgesamt gibt es tendenziell weniger Meetings in Teal-Organisationen. In einer traditionellen Pyramidenstruktur werden Meetings benötigt, um Informationen zu sammeln, zu verpacken, zu filtern und weiterzuleiten, während sie die Befehlskette auf und ab fließen. In selbstverwaltenden Strukturen fällt die Notwendigkeit für viele dieser Meetings weg. Während in grünen Organisationen Meetings ein Weg sein können, eine "Bottom-up"-Beteiligung aufzubauen, ist diese in einer selbstverwalteten Struktur bereits "eingebaut".

Regelmäßige Besprechungen auf der Ebene des operativen Teams/Zirkels

Die Häufigkeit der Team-/Kreissitzungen wird durch die Art der Arbeit bestimmt.

Siehe FAVI, unten.

Agendas

Traditionell gelten Tagesordnungen als die Mindestdisziplin für ein produktives Meeting. Aber nicht unbedingt an einem Teal-Arbeitsplatz. Viele ihrer geplanten Meetings haben keine vorher festgelegte Tagesordnung. Vielmehr wird diese zu Beginn festgelegt und basiert auf den Themen, die zu diesem Zeitpunkt Energie für die Teilnehmer bereithalten. Dies stellt sicher, dass die Meetings angeregt, zielgerichtet und fesselnd bleiben. Das Interesse ist ein echtes und gegenwärtiges Interesse; es wird nicht durch einen ritualisierten Ansatz hergestellt.

All-Hands-Meetings

All-Hands-Meetings können anberaumt werden, wenn es eine neue und wichtige Information zu teilen gibt: Quartalsergebnisse, die jährliche Werteumfrage, ein strategischer Wendepunkt und so weiter. Die Informationen werden nicht einfach von oben nach unten "präsentiert" - sie werden diskutiert und debattiert. Fragen können das Meeting in jede Richtung lenken; Frustrationen können abgelassen werden; Erfolge werden spontan gefeiert. Es ist mehr im Spiel als nur Informationsaustausch. Das Vertrauen in die Organisation und ihre Werte wird getestet und bekräftigt. Werden die leitenden Mitarbeiter offen, bescheiden und verletzlich sein? Werden sie sich den schwierigen Fragen stellen? Werden sie die ganze Gruppe einbeziehen?

Im Gegensatz dazu sind All-Hands-Meetings in traditionellen Unternehmen eher präsentationsorientiert - oder werden aufgrund ihrer Unvorhersehbarkeit und ihres Risikos vermieden.

Die Form folgt der Funktion: Meetings entstehen ad hoc.

Meetings, die benötigt werden, um teamübergreifende Aufgaben zu koordinieren oder spezielle Projekte zu starten, entstehen spontan. Das ist eine organische Art der Organisation.

Eine Vielzahl von Besprechungsformaten für unterschiedliche Zwecke

Beispiele sind:

Hervorhebung des Gefühls der Ganzheitlichkeit und des Zwecks

Meetings bringen das Beste und das Schlechteste der menschlichen Natur zum Vorschein.

Im besten Fall sind sie Orte, an denen andere uns helfen, in das hineinzuhören, was uns wirklich am Herzen liegt. Aber Meetings können auch Spielwiese für Egos sein. Um sich sicher zu fühlen, versuchen manche, das Geschehen zu dominieren. Andere ziehen sich zurück. In selbstverwalteten Organisationen nimmt die Abwesenheit einer Chefin einige dieser Ängste aus dem Raum. Aber in einer Gruppe von Gleichaltrigen können Egos genauso gut dominieren. Eine Vielzahl von Ansätzen unterstützt produktive Interaktionen, die mit Ganzheitlichkeit und Zweck übereinstimmen.

Schulung in Meeting-Praktiken

Einige schulen neue Mitglieder in effektiven Besprechungsformaten. Neue Mitglieder müssen sich wohlfühlen, um an Entscheidungsprozessen teilnehmen zu können.

Schulungen in Moderation, Kommunikationsfähigkeiten und Denkweisen unterstützen Kollegialität, Vertrauensbildung und die Lösung von Spannungen.

Am richtigen Ort beginnen

Der Beginn eines Meetings bestimmt die Stimmung. In Teal-Organisationenkönnen die folgenden Praktiken verwendet werden:

  • Eine weit verbreitete Praxis ist es, mit einer "Check-in"-Runde zu beginnen. Die Teilnehmer teilen mit, wie sie sich im Moment fühlen, wenn sie eintreten. Das hilft allen, in sich hineinzuhören, auf ihren Körper und ihre Empfindungen zu hören und Bewusstsein zu entwickeln. Eine Emotion zu benennen ist oft alles, was es braucht, um mit ihr umzugehen. So hilft diese Übung den Teilnehmern, Ablenkungen loszulassen, während sie jeden dabei unterstützt, für das aktuelle Meeting präsent zu sein.
  • Oder jedes Meeting beginnt mit einer Schweigeminute, um die Menschen im Moment zu erden.
  • Meetings können mit einer kurzen Lesung beginnen, die eine Person vorbereitet hat. Nach ein paar Momenten der Stille teilen die Teilnehmer die Gedanken mit, die dies ausgelöst hat.
  • Eine andere Praxis ist, jedes Treffen damit zu beginnen, dass alle eine kurze Geschichte von jemandem erzählen, dem sie kürzlich gedankt haben. Das hebt Möglichkeiten, Dankbarkeit, Feiern und Vertrauen hervor.
  • Eine weitere Variante ist eine Schweigeminute und/oder ein Witz.

Auf der Spur bleiben

Zusätzliche Übungen, um Absicht und Aufmerksamkeit in der Sitzung zu halten:

  • Ein Freiwilliger hält ein Paar Tingsha-Glocken (zwei kleine Handzimbeln, die einen kristallartigen Klang erzeugen können). Wenn die Halterin das Gefühl hat, dass Grundregeln nicht respektiert werden, kann sie die Zimbeln zum Singen bringen. Niemand darf sprechen, bis der Klang der Zimbeln verklungen ist. Während der Stille können alle über die Frage nachdenken: "Bin ich dem Thema, das wir gerade besprechen, dienlich?"
  • Einige verwenden einen "Redestab" oder ein anderes Artefakt, um das Abwechseln zu regeln, die Geschwindigkeit der Unterhaltung zu verlangsamen und die Qualität des Zuhörens zu erhöhen.
  • Ein Moderator kann eingesetzt werden, wenn es bestimmte Anforderungen zu erfüllen gibt. Dies kann in manchen Fällen ein externer Moderator sein.

Beendigung von Meetings

Check-out-Runden am Ende des Meetings sind eine natürliche Ergänzung zur anfänglichen Check-in-Runde. Sie hinterlassen bei allen ein Gefühl für die Wirkung des Meetings. Ein Moment der Stille ist eine weitere Möglichkeit, um zu reflektieren und abzuschließen.

Meeting-Transparenz/offene Teilnahme

Anstehende Meetings können im Intranet aufgelistet werden. So kann jeder, der Bedenken oder Ideen mitteilen möchte, daran teilnehmen. Diese Transparenz kann sich über Streaming im Internet auch auf Außenstehende erstrecken. Einige behaupten, dass diese Transparenz zu engeren Beziehungen mit ihren externen Partnern führt.

Besprechungskulturen in Teal-Organisationenhaben einige der "alternativen Besprechungsformate" wie Open Space, Art of Hosting, World Café usw. übernommen.

Frequently Asked Questions

Sich mit anderen zu beraten, statt einseitige Entscheidungen zu treffen, kann mehr Meetings bedeuten. Dies wird jedoch oft durch Einsparungen an anderer Stelle mehr als wettgemacht.

Frédéric Laloux, erzählt diese Geschichte zur Veranschaulichung:

"Jos de Blok, CEO von Buurtzorg, wendet den Beratungsprozess oft an, indem er abends eine Blog-Notiz ins Buurtzorg-Web stellt, in der er Vorschläge für neue Initiativen und Entscheidungen macht und alle Mitglieder der Organisation um Rat bittet. 24 Stunden später haben 50-80 % der Mitarbeiter den Beitrag gelesen und vielleicht kommentiert. Vielleicht ist die überwältigende Antwort "ja, das ist gut", in diesem Fall kann die Entscheidung einfach zu diesem Zeitpunkt getroffen werden. In diesem Fall kann die Entscheidung an dieser Stelle einfach umgesetzt werden. Oder er hat Rückmeldungen erhalten, dass er vielleicht wichtige negative Konsequenzen übersehen hat oder dass das Thema komplizierter ist, als ihm bewusst ist. In diesem Fall könnte er seinen Vorschlag entsprechend überarbeiten und neu posten, oder er sieht die Notwendigkeit, eine freiwillige Gruppe zu versammeln, die sich damit befasst. In jedem Fall ermöglicht dies einen schnellen [Entscheidungsfindungsprozess] (../decision-making/) mit sehr wenigen Treffen."

Vergleichen Sie dies mit dem Prozess, der typischerweise in einer traditionellen 9000er-Mitarbeiterhierarchie abläuft. Angenommen, der CEO möchte die Überstundenbedingungen ändern:

Zuerst bittet sie den Personalleiter, einen Vorschlag zu erstellen, der dann jemanden, der jünger ist, bittet, "die Personalarbeit" zu machen. Der Junior entwirft einen Vorschlag, zeigt ihn vielleicht einer Kollegin und überarbeitet ihn entsprechend. Dann geht der Head of HR den Entwurf durch und schlägt weitere Verfeinerungen vor, bevor er ein Treffen mit der Chefin vereinbart, die weitere Änderungen vornehmen kann. Dann geht es an den Vorstand...und so weiter...Sie wollen weitere Überarbeitungen, und es geht wieder die Linie hinunter, und wieder hinauf... Es kann nun politisch werden, was eine weitere Ebene von Komplikationen mit sich bringt. Wenn es nun genehmigt ist, arbeitet jemand in der internen Kommunikation daran und zeigt es der Chefin, wieder. Schließlich wird es zu den Managern kaskadiert, die Präsentationen vorbereiten, um ein Team-Meeting zu machen. Die Gesamtzahl der Meetings, die in eine solche Entscheidung einfließen können, ist enorm.

Concrete cases for inspiration

CC&R has created meetings for welcoming and farewelling personnel.

Welcoming new personnel:

Each existing team member brings an object symbolising a wish for their new colleague. They present it, and share their wish. This celebrates the newcomer, and makes him or her feel welcome. It also serves existing team members. They too get to know each other at a deeper level.

Farewelling personnel:

There is a similar practice when someone leaves. Team members join in a meal with the departing colleague. Everybody prepares a personal story about that person and the organization. The stories celebrate the person who is leaving. But again, they reveal just as much about the storyteller.

ESBZ is recognized for its innovative curriculum and organization model.

Praise meetings:

Every Friday afternoon, the entire school – students, teachers, and staff – comes together for an hour. They start by singing a song together, to settle into community. The rest of the time together is unscripted.

There is an open microphone on stage, with a simple rule: we are here to praise and thank each other. For the next 50 minutes, students and teachers who feel called to do so stand up, walk up on stage, take the microphone, and praise or thank another student or teacher for something they did or said earlier in the week; when they sit down someone else takes the stage. Every person at the microphone shares what is essentially a miniature story that reveals something about two people – the storyteller and the person being praised or thanked.

Students and teachers credit this weekly session as the defining practice for the school’s extraordinary spirit of learning, collaboration, and maturity.

Fitzii uses a variety of regular meetings and traditional and innovative meeting practices to encourage team-building, information-sharing, and decision-making.

In addition to as-needed meetings, Fitzii uses regular meeting practices.

Monthly whole team meetings – all regular Fitzii coworkers attend a monthly meeting that alternates between its two offices. For a team who work from two locations and often telework, this ensures one predictable occasion to meet together face-to-face. The agenda regularly includes wholeness activities such as a getting-to-know one coworker activity, as well as financial review to increase the financial awareness of every team member and promote ownership thinking. Other topics are added, to a shared document (no one person controls the agenda), by anyone who wants the whole team’s input on any topic.

One-on-one meetings – traditional manager-employee one-on-one meetings have been replaced with rotating one-on-one meetings between random pairings of individuals. These meetings, called “Teal Dates”, serve to strengthen bonds, increase understanding of other roles, and provide a predictable first point of contact for the advice process. Each Teal Date pairing lasts three months.

Generally, sound meeting practices and facilitation are highly valued, ex. De Bono techniques, task-based learning techniques, and the company’s own Doozy of a Question (DOAQ) meeting style are examples.

Heiligenfeld have weekly, large group reflective meetings.

Large group reflective meetings:

Every Tuesday morning 350 employees come together to engage in joint reflection. (Some colleagues need to stay with patients.)

Every week a new, relevant topic is put on the agenda. Topics have included: conflict resolution, dealing with failure, values, and similar.

The meeting kicks off with a presentation to frame the subject matter.

The heart of the meeting is when small groups engage in self-reflection. As for instance, the topic ‘dealing with failure’: A short presentation introduces ways to deal gracefully with failure – how new possibilities open up when we stop being judgmental about our failures, etc.

Then people shuffle chairs around to create groups of 6 to 10 people. They reflect on the topic, guided by a facilitator they elect.

At some point, a microphone goes around the room and people can share what came up in the discussion.

There is no scripted outcome to these meetings: no expected end product. As well as personal learning, collective insights emerge. Initiatives are then carried out when people go back to work.

It’s a time-consuming practice, but people at Heiligenfeld say the benefits far outweigh the costs. These meetings are like a company-wide training program on steroids.

The common experience also fosters community and a common language. To approving chuckles in the room, an employee of Heiligenfeld once stood up at the end of one such meeting and said ‘ You know, I wish I could have more Heiligenfeld at home.

HolacracyOne has created an effective set of meetings serving a specific purpose

In Holacracy there are 4 meeting types:

All meetings start with a 'check-in" and close with a 'check-out'.

Tactical meetings: These short daily or weekly meetings serve the operational process. Here work is coordinated. Operational processes are addressed, actions decided, and things get done.

Strategic meetings: These rare meetings have no specific form and process thinking about how to best serve the evolutionary purpose.

Special topic meetings: Held when a topic calls for special attention. These meetings also have no specific form.

Governance meetings: These meetings are restricted to roles, and collaboration; not the rough and tumble of getting work done. The latter are for tactical meetings. Governance meetings are held generally every month. They follow strict process to ensure everybone’s voice is heard and that no one can dominate decision-making. A facilitator guides the proceeding via the following process:

  1. Present proposal
  2. Clarifying questions
  3. Reaction round
  4. Amend and clarify
  5. Objection round
  6. Integration

The process might sound formal and needs to get used to, but people who use it report they find it deeply liberating and dramatically efficient.

Ozvision has experimented with innovative approaches. One is the morning meeting called 'good or new'.

Morning meeting:

Every morning people gather their teams for ‘good or new’--a sort of check-in for the day. A doll is passed around, like a talking stick. The holder can share either something new (news from work, the papers, or their private lives), or something good, or simply a story they want their colleagues to know about, work-related or not.

Small, self-managing teams provide flexibility.

Team decision making procedure

Buurtzorg teams use a very efficient method for problem solving and decision-making. They first choose a facilitator. The facilitator is not allowed to make any statements, suggestions, or decisions; she can only ask questions: “What is your proposal?” Or “What is the rationale for your proposal?”. All responses are listed on a flipchart.

Then all are reviewed, improved and refined.

In a third round, proposals are put up for decision. The basis for decision-making is not consensus. For a solution to be adopted it is enough that nobody has a principled objection. A person cannot veto a decision because she feels another solution (for example, hers!) would have been preferable. The perfect solution that all would embrace wholeheartedly might not exist, and its pursuit could prove exhausting. As long as there is no principled objection, a solution will be adopted, with the understanding that it can be revisited at any time when new information is available.

If, despite their training and meeting techniques, teams get stuck, they can ask for external facilitation at any time.

Limiting ‘higher level’ regional coach meetings:

In many ways it would make good sense for Jos de Blok, CEO of Buurtzorg to meet regularly with the regional coaches: they have great insight into what’s happening in the field. Collectively, they could spot issues and opportunities and determine actions to take.

But this process would now be like an executive management committee--the opposite of what they want.

To avoid this, Jos de Block limits his meetings with the coaches to quarterly.

A rhythm of meetings to suit manufacturing.

Weekly senior management meetings in Favi used to include the heads of sales, production, maintenance, finance, HR, etc. These are now held at the team level.

Teams hold short regular meetings to align and make decisions as follows:

  • a short tactical discussion at the start of every shift
  • a weekly meeting with the sales account manager to discuss orders
  • a monthly meeting with an open agenda

Beyond that, they tend to have no regularly scheduled meetings at all. If cross-team meetings occur, it’s in response to a specific need.

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Notes and references