Grundannahmen

Das Thema der Grundannahmen erklärt, wie tief verwurzelte, oft unbewusste Annahmen (über Menschen, ihre Motivationen, ihre Rolle in der Welt und am Arbeitsplatz, den Sinn des Lebens usw.) den Organisationsmodellen und -praktiken zugrunde liegen.

A New Perspective

Jede geschichtliche Etappe hat grundlegende Annahmen, eine andere Sichtweise auf die Menschen und ihre Motivationen und sehr unterschiedliche Ansätze zur Auseinandersetzung mit der Welt hervorgebracht.

Rote Organisationen

Grundlegende Annahmen aus einer roten Perspektive sind:

  • Die Welt hat unendlich viele Ressourcen, die ausgebeutet werden können. Auch Menschen außerhalb der Organisation/des Stammes können ausgebeutet werden.
  • Die Welt ist ein feindlicher Ort. Es geht um "Ich oder du". Erobertes Gebiet muss durch (ständigen) Kampf und Wachsamkeit verteidigt werden. Wenn man nicht schnell auf die Umwelt reagiert, wird einem alles genommen.
  • Bei der Struktur in der Gesellschaft geht es um Macht und Respekt. Es gibt eine natürliche Hackordnung, die sicherstellt, dass nur "die Besten" überleben und Erfolg haben. Um zu überleben, muss man entweder dominant sein, um Vorteile zu nutzen, oder unterwürfig, um sich zu schützen.
  • Man kann nur sich selbst vertrauen - und bis zu einem gewissen Grad auch den Menschen, die "Treue geschworen" haben. Wachsamkeit ist unabdingbar, denn die Loyalität der Menschen kann sich über Nacht ändern.
  • Es gibt keine stabilen Regeln außer der Machtherrschafft, die der Anführer ausübt. Was richtig und was falsch ist, entscheidet die Chef. Es gibt keine Notwendigkeit, selbst zu denken, wenn man nicht der Chef ist.
  • Es ist akzeptabel (und sogar wünschenswert), sich nur um sich selbst zu kümmern. Nehmen, was man kriegen kann - solange man nicht erwischt oder von jemand Mächtigerem geschlagen wird - ist OK. Es gibt keine Schuld, nur Macht oder Unterwerfung. Was andere Menschen denken und wie sie sich fühlen, ist nicht von Belang.
  • Menschen, die nicht zum "inneren Kreis" gehören, sind dazu da, benutzt zu werden. Es ist besser gefürchtet als geliebt zu werden.
  • (Führungsstil: räuberisch, Metapher: Wolfsrudel)

Bernstein-Organisationen

Grundlegende Annahmen aus einer bernsteinfarbenen Perspektive sind:

  • Die Welt ist (oder sollte es zumindest sein) unveränderlich, nachvollziehbar und beherrschbar. Was in der Vergangenheit funktioniert hat, wird auch in der Zukunft funktionieren. Stabilität (Sicherheit) und Loyalität sind wesentlich. Veränderung ist mit Misstrauen zu betrachten. Das Verlassen der Organisation ist die letzte Option.
  • Dinge sind entweder richtig oder falsch. Es gibt immer eine institutionelle Autorität, der man gehorchen muss: Regeln, Verfahren usw. Persönliche Meinungen sind nicht relevant. Schuldgefühle sind unausweichlich, wenn man im Unrecht ist.
  • Sie befolgen die Regeln und die Erwartungen, die die Gesellschaft an Sie stellt, auch wenn das bedeutet, eine soziale Maske der Tugend zu tragen. Selbstbeherrschung wird hochgeschätzt.
  • Menschen sind meist faul, unehrlich, unintelligent und orientierungsbedürftig. Sie müssen beaufsichtigt werden und man muss ihnen sagen, was von ihnen erwartet wird. Daher muss es eine klare Befehlskette, formale Prozesse und klare Regeln geben, die festlegen, wer was tun darf.
  • Jeder ist ersetzbar durch jemanden, der die gleiche Rolle im Prozess übernehmen kann. Innovation, kritisches Denken und Selbstdarstellung sind nicht gefragt. Informationen werden nur auf einer Need-to-know-Basis weitergegeben.
  • Erfolg bedeutet, dass man seine Rolle in der Organisation perfekt ausführt ("Sie sind Ihr Job und Ihr Platz in der Gesellschaft ist mehr oder weniger von Geburt an klar.")
  • (Führungsstil: autoritär - paternalistisch. Metapher: Armee.)

Orange Organisationen

Grundlegende Annahmen aus einer orangen Perspektive sind:

  • Die Welt ist voll von Möglichkeiten und Herausforderungen, die darauf warten, entdeckt und angenommen zu werden. Wenn man klug ist und hart genug arbeitet, kann man alle Vorteile eines hohen Status haben. Wenn man es nicht schafft, ist es die eigene Schuld.
  • Materielle Ergebnisse und Status sind wesentlich. Was zählt, ist das finanzielle Ergebnis: Der (einzige) wirkliche Maßstab für Erfolg ist Geld und materieller Wohlstand. Das ist es, was die Menschen letztlich motiviert.
  • Wahrheit ist das, was funktioniert. Pragmatismus ist wertvoller als Autorität. Rationalität wird über alles andere geschätzt. Emotionen, Zweifel, Träume, Fragen nach Sinn und Zweck gehören nicht an den Arbeitsplatz. Sie lenken von der Erreichung unserer Ziele ab. Professionell zu sein bedeutet, das Privatleben privat zu halten.
  • Soziale Akzeptanz ist wichtig, denn man braucht andere, um die eigenen Ziele zu erreichen und den eigenen Erfolg anzuerkennen. Man muss eine professionelle Maske des Erfolgs und der Kontrolle tragen.
  • Nur die Besten auf ihrem Gebiet können und sollten es an die Spitze schaffen. Wettbewerb ist überall und sollte gefördert werden. Um zu überleben und zu gedeihen, muss man andere übertrumpfen und die Konkurrenz schlagen.
  • Innovation ist eine Notwendigkeit für Wachstum. Veränderung ist die einzige Konstante. Es gibt keinen Raum und keine Zeit, um Fehler und Schwächen zu tolerieren.
  • Es ist wichtig, klare Ziele zu haben. Das Erreichen des nächsten Ziels (die nächste Beförderung zu bekommen, eine Lebenspartnerin zu finden, ein neues Auto zu kaufen,...) wird einen glücklich machen.
  • Wenn Menschen ganz mit sich selbst beschäftigt sind, wird nichts Gutes dabei herauskommen. Sie können zwar bis zu einem gewissen Punkt denken und entscheiden, wie sie ihre Arbeit machen, aber sie brauchen eine Richtung. Menschen müssen durch externe Belohnungen und Wettbewerb motiviert werden, um Höchstleistungen zu erbringen. Das Management muss klare Ziele, Anreizsysteme und Kontrolle vorgeben. Das Management muss die Kontrolle haben.
  • (Führungsstil: Experte/Überflieger, "problemlösend, strategisch, ergebnisorientiert". Metapher: Maschine.)

Grüne Organisationen

Grundlegende Annahmen aus einer grünen Perspektive sind:

  • Materialistische Besessenheit, soziale Ungleichheit und Verlust der Gemeinschaft sind schlecht. Beziehungen sind wichtiger als Ergebnisse. Das Wesentliche ist Zugehörigkeit und Harmonie.
  • Menschen sind grundsätzlich gut. Jedermanns Sichtweise und Meinung ist wertvoll. Konflikt oder Konkurrenz sind nicht die einzigen Naturgesetze, Kooperation liegt auch in unseren Genen. Gemeinsame Werte funktionieren besser als strenge Regeln und Richtlinien.
  • Jeder hat Talente. Vielfältigkeit führt zu besseren Ergebnissen. Vermeiden Sie Konflikte um jeden Preis. Nutzen Sie Bottom-up-Prozesse für Input und streben Sie einen Konsens für Entscheidungen an.
  • Bei der Arbeit müssen Menschen die Möglichkeit haben, zu wachsen und ihr volles Potenzial zu erreichen. Das Management (HR) sollte die notwendigen Bedingungen schaffen. Das bedeutet, viel Raum für Diskussionen, für Lernen und Fehler zu lassen. Es bedeutet, Menschen dazu zu ermutigen, in Teams zu arbeiten. Führung sollte im Dienst derer stehen, die geführt werden.
  • Alle Menschen sind gleichwertig. Wir sind getrennt und viele Kräfte in der Gesellschaft ziehen uns auseinander oder in die Ungleichheit hinein, daher ist das Erreichen einer tiefen Gemeinschaft zwischen Menschen etwas, wofür wir arbeiten müssen. Es gibt mehrere Stakeholder - nicht nur Aktionäre. Sie verdienen die gleiche Aufmerksamkeit. Die Natur, die lokale Gemeinschaft und die Gesellschaft als Ganzes sind als Stakeholder zu betrachten.
  • (Führungsstil: katalytisch/ko-kreativ, "teamorientiert, kooperativ, dienende Führung". Metapher: Familie.)

Teal-Organisationen

Grundlegende Annahmen aus Sicht von Teal sind:

  • Menschen und Organisationen als lebende Systeme sind voller Potenziale, die darauf warten, sich zu entfalten. Es ist wichtiger, auf Stärken aufzubauen, als sich auf Schwächen zu konzentrieren.
  • Man kann der Fülle des Lebens vertrauen. *** Menschen und Organisationen, die dieselben dem Leben dienenden Ziele teilen, sind eher Verbündete als Konkurrenten.
  • Alles Leben ist untrennbar miteinander verbunden. Als Menschen und Individuen teilen wir einen Platz im großen Plan des Lebens. Der gleiche menschliche Wert ist selbstverständlich und erfordert keinen Kampf oder Gleichheit in Form oder Ausdruck.
  • Das Ziel des Lebens ist der wahrhaftigste Ausdruck seiner selbst zu werden, sein Geburtsrecht und seine Berufung zu ehren und der Menschheit und der Welt zu dienen. Ihr Beitrag besteht darin, Ihre eigenen einzigartigen Stärken und Ausdrücke zu entwickeln und dann die Freude des Lebens dadurch in diese Welt zu tragen und dadurch Ihre Melodie in der Symphonie des Lebens zu spielen.
  • Man ist nicht das eigene Ego. "Lassen Sie nicht zu, dass das Bedürfnis, gut auszusehen, erfolgreich zu sein, sich anzupassen, ... Ihr Leben bestimmt."
  • Wenn man den Weg offen hält, kann man in das Leben hineinhören, das durch einen selbst gelebt werden will - oder in den Zweck, der durch die Organisation erfüllt werden will. Das Leben muss nicht erzwungen werden. Wir müssen uns nur auf das einstimmen, was das Leben ausdrücken oder erschaffen möchte, und das Leben wird von selbst für das sorgen, was gebraucht wird. Spüren und reagieren, statt planen und kontrollieren.
  • Selbst wenn etwas Unerwartetes oder Fehler passieren, werden sich die Dinge zum Guten wenden. Wenn nicht, bietet das Leben eine Gelegenheit zum Lernen und Wachsen. Lassen Sie die Angst los.
  • Eine gute Entscheidung ist eine Entscheidung, die mit dem eigenen inneren Kompass übereinstimmt - sie basiert nicht nur auf Fakten und Zahlen, sondern schließt Emotionen und Intuition mit ein.
  • (Führungsstil: co-kreativ/synergistisch, "tief empathisch, systemisch, Raum für den Zweck haltend". Metapher: Lebendes System / Lebender Organismus).

In Practice

Viele von uns haben tief verwurzelte Annahmen über Menschen und Arbeit, die auf Angst beruhen, Annahmen, die nach Hierarchie und Kontrolle verlangen. Teal-Organisationen artikulieren die Annahmen, die sie über Menschen und über Arbeit haben. Nur wenn wir diese angstbasierten Annahmen beleuchten, können wir uns entscheiden, eine andere Art von Annahmen zu wählen. Wenn Kollegen über die beiden Gruppen von Annahmen sprechen und häufig daran erinnert werden, beginnen sie, ihr Glaubenssystem zu verändern.

Überprüfung der Grundannahmen in den täglichen Abläufen

Kolleginnen in Teal-Organisationen überprüfen routinemäßig die Art und Weise, wie tägliche Praktiken (Besprechungen, Konfliktlösung, Team- /Gemeinschaftsbildung, Entscheidungsfindung) durchgeführt werden -und die Ergebnisse, die sie erzeugen, mit den Werten und den zugrundeliegenden Grundannahmen.

Artikulation beider Annahmen bei der Transformation einer bestehenden Organisation

Die meisten der gewählten organisatorischen Praktiken werden für konventionellere Organisationen zutiefst kontrakulturell sein. Es ist möglich, dass Menschen Entscheidungen in Frage stellen und neue Annahmen als töricht bezeichnen. Debatten können fruchtbarer sein, wenn sie nicht auf der Ebene des Argumentierens für oder gegen eine bestimmte Managementpraxis bleiben, sondern wenn sie auf einer tieferen Ebene stattfinden und die oft versteckten Annahmen hinter der Praxis diskutieren.

Jedes Mal, wenn beispielsweise AES ein neues Kraftwerk erwarb, stellte der CEO der neuen Gruppe von Kollegen die Managementpraktiken von AES vor, indem er sie fragte, welche Annahmen Eigentümer und Manager einer typischen Fabrik über ihre Arbeiter haben (siehe weiter: In der Praxis).

Praktische Tipps:

  1. Beginnen Sie damit, die unausgesprochenen Annahmen hinter dem traditionellen hierarchischen Organisationsmodell (Bernstein/Orange) aufzudecken.
  2. Tun Sie es nicht allein - erkunden Sie es gemeinsam mit Ihrem Team.

Erörterung der grundlegenden Annahmen bei der Gründung einer Teal-Organisation

Bei der Gründung einer Teal-Organisation ist die Auswahl der richtigen Mitgründerinnen eine kritische Entscheidung. Wenn die Organisation nach Evolutionär-Teal-Prinzipien geführt werden soll, ist die Bereitschaft der Gründer, die Teal-Arbeitsweise zu übernehmen, entscheidend. Seien Sie bereit, viel Zeit mit der Diskussion dieser Themen zu verbringen - einschließlich der grundlegenden Annahmen über Menschen und Arbeit. Sie formen die Kultur Ihrer Organisation, bevor sie überhaupt begonnen hat.

Selbstmanagement

Um effektiv - auch in großem Maßstab - mit einem System zu arbeiten, das auf Peer-Beziehungen basiert und weder Hierarchie noch Konsens benötigt, stützt man sich auf die folgenden Teal-Prinzipien. Diese wiederum beruhen auf den Grundannahmen von Teal:

Vertrauen
  • Wir beziehen uns aufeinander mit der Annahme einer positiven Absicht.
  • Bis zum Beweis des Gegenteils ist das Vertrauen in die Mitarbeiter unsere Standardeinstellung im Umgang miteinander.
  • Freiheit und Verantwortlichkeit sind zwei Seiten derselben Medaille.
Informations- und Entscheidungsfindung
  • Alle geschäftlichen Informationen sind für alle zugänglich.
  • Jeder von uns ist in der Lage, mit schwierigen und sensiblen Nachrichten umzugehen.
  • Wir glauben an die Kraft der kollektiven Intelligenz. Niemand ist so klug wie alle. Deshalb werden alle Entscheidungen mit dem "Beratungsprozess" getroffen.
Verantwortung und Rechenschaftspflicht
  • Jeder von uns trägt die volle Verantwortung für die Organisation. Wenn wir spüren, dass etwas passieren muss, haben wir die Pflicht, uns damit zu befassen. Es ist nicht akzeptabel, unser Anliegen auf den Aufgabenbereich von Rollen zu beschränken.
  • Jeder muss sich damit wohlfühlen, andere durch Feedback und respektvolle Konfrontation zur Verantwortung zu ziehen.

Ganzheitlichkeit

Um Ihr ganzes Selbst in die Arbeit einzubringen, um in Ihrer Beziehung zu anderen und zum Leben und zur Natur ganz sein zu können, bauen Sie auf den folgenden Annahmen auf:

Gleichwertigkeit
  • Wir sind alle von grundsätzlich gleichem Wert.
  • Gleichzeitig wird unsere Gemeinschaft am reichsten sein, wenn wir alle Mitglieder auf ihre unverwechselbare Weise beitragen lassen. Wir schätzen die Unterschiede in Rollen, Ausbildung, Hintergründen, Interessen, Fähigkeiten, Charakteren und Sichtweisen.
Sicherer und fürsorglicher Arbeitsplatz
  • Jede Situation kann aus Angst und Trennung oder aus Liebe und Verbindung angegangen werden. Wir wählen Liebe und Verbindung.
  • Wir bemühen uns, emotional und spirituell sichere Umgebungen zu schaffen, in denen sich jeder von uns authentisch verhalten kann.
  • Wir ehren Stimmungen der Liebe, Fürsorge, Wertschätzung, Anerkennung, Dankbarkeit, Neugierde, Spaß, Verspieltheit...
  • Am Arbeitsplatz fühlen wir uns wohl mit Vokabeln wie Fürsorge, Liebe, Service, Zweck, Seele...
Überwindung von Trennung
  • Wir streben einen Arbeitsplatz an, an dem wir alle Teile von uns ehren können: den kognitiven, den physischen, den emotionalen und den spirituellen; den rationalen und den intuitiven, den weiblichen und den männlichen.
  • Wir erkennen an, dass wir alle zutiefst miteinander verbunden sind, Teil von etwas Größerem sind und das schließt die Natur und alle Formen des Lebens ein.
Lernen
  • Jedes Problem ist eine Einladung zum Lernen und Wachsen. Wir werden immer Lernende sein. Wir sind nie angekommen.
  • Scheitern ist immer eine Möglichkeit, wenn wir mutig nach unserem Ziel streben. Wir sprechen offen über Misserfolge und lernen aus ihnen. Das Verstecken oder Vernachlässigen des Lernens aus Fehlern ist nicht akzeptabel.
  • Feedback und respektvolle Konfrontation sind Gaben, die wir miteinander teilen, um uns gegenseitig zu helfen, zu wachsen.
  • Wir konzentrieren uns mehr auf Stärken als auf Schwächen, mehr auf Chancen als auf Probleme.
Beziehungen und Konflikte
  • Es ist unmöglich, andere Menschen zu ändern. Wir können nur uns selbst ändern.
  • Jeder Mensch hat Lebenslektionen, die er selbst lernen muss. Was wir tun können, ist, uns gegenseitig in diesem Prozess der persönlichen Veränderung zu unterstützen.
  • Wir übernehmen die Verantwortung für unsere Gedanken, Überzeugungen, Worte und Handlungen.
  • Wir verbreiten keine Gerüchte. Wir reden nicht hinter dem Rücken von anderen.
  • Wir lösen Meinungsverschiedenheiten unter vier Augen und ziehen andere Menschen nicht in das Problem hinein.
  • Wir schieben Probleme nicht auf andere. Wenn wir das Gefühl haben, dass wir beschuldigt werden, nehmen wir es als Einladung, darüber nachzudenken, wie wir Teil des Problems (und der Lösung) sein könnten.

Evolutionärer Zweck

Die Organisation als ein Eigenleben mit einem eigenen Zweck zu sehen, basiert auf dem Vertrauen in die Fülle des Lebens und der Fähigkeit, sich von seinem Ego zu distanzieren:

Kollektiver Zweck
  • Wir sehen die Organisation als etwas, das eine Seele hat, einen eigenen schöpferischen Impuls und einen eigenen Zweck.
  • Wir versuchen, hineinzuhören, wohin die Organisation gehen will, und hüten uns davor, ihr eine Richtung aufzuzwingen.
Individueller Zweck
  • Wir haben die Pflicht uns selbst und der Organisation gegenüber, unser persönliches Gefühl der Berufung zu erforschen, um zu sehen, ob und wie es mit dem Zweck der Organisation in Resonanz steht.
  • Wir versuchen, unsere Rollen mit unserer Seele und nicht mit unserem Ego zu besetzen.
Die Zukunft planen
  • Der Versuch, die Zukunft vorherzusagen, ist sinnlos. Wir machen nur dann Prognosen, wenn eine bestimmte Entscheidung dies erfordert.
  • Alles wird sich mit mehr Anmut entfalten, wenn wir aufhören zu versuchen, zu kontrollieren, und stattdessen wählen, einfach zu spüren und zu reagieren.
Gewinn
  • Auf lange Sicht gibt es keine Kompromisse zwischen Zweck und Gewinn. Wenn wir uns auf den Zweck (Ursache) konzentrieren, wird der Gewinn (Wirkung) folgen.

Frequently Asked Questions

Das traditionelle Wertedokument ist oft ein eher enttäuschendes Instrument für den kulturellen Wandel. Wenn es einen wahrnehmbaren Unterschied zwischen Theorie und Praxis, zwischen der offiziellen Politik und der erlebten Realität gibt. Ein Wertedokument wird höchstwahrscheinlich als Treiber für Veränderungen irrelevant sein. Das liegt daran, dass die traditionelle Übung, die es hervorbringt, nicht die zugrundeliegenden Grundannahmen hinterfragt, die die Struktur und Kultur der Organisation und das damit verbundene Verhalten prägen. (Es ist wie der Fisch, der das Wasser nicht kennt, weil es um ihn herum ist.)

Betrachten Sie diese drei Gründe dafür:

  1. Es macht es einfacher zu erklären, warum Sie sich für Betriebspraktiken entschieden haben, die sich dem konventionellen Management widersetzen.

  2. Die Annahmen können als Prüfsteine für jede neue Praxis oder jeden neuen Prozess dienen, den Sie einführen möchten.

  3. Explizite Annahmen machen es für jeden in der Organisation, selbst für den jüngsten Kollegen, einfacher, sich zu äußern und zu sagen: "Ich frage mich, ob das, was wir tun, im Einklang mit unseren Grundannahmen steht".

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Notes and references