Entscheidungsfindung

Beim Thema Entscheidungsfindung geht es darum, wie und von wem Entscheidungen in Organisationen getroffen werden. In Teal-Organisationen ist die Entscheidungsbefugnis tatsächlich in der gesamten Organisation verteilt.

A New Perspective

In Teal-Organisationen ist die Entscheidungsfindung stark verteilt. Einzelpersonen oder Teams an der Front haben die Möglichkeit, Entscheidungen zu treffen, die ihre Arbeit betreffen. Auch wenn diese Entscheidungen nicht durch eine Hierarchie oder einen Konsens validiert werden müssen, wird erwartet, dass Experten und Betroffene einbezogen werden.

Jede historische Phase hat eine andere Sichtweise auf die Entscheidungsfindung und sehr unterschiedliche Praktiken hervorgebracht. In früheren Perioden wurden Entscheidungen vielleicht an der Spitze getroffen. Heute versuchen einige Organisationen bewusst, Menschen an der Basis zu "bevollmächtigen".

Rote Organisationen

Im Roten-Paradigma werden Entscheidungen jeglicher Tragweite vom Boss oder Chefin getroffen. Mitarbeiter müssen seine oder ihre Zustimmung einholen, oder sie riskieren ernsthafte Konsequenzen. Rote Organisationen können effizient sein, aber die Kontrolle, die durch Angst ausgeübt wird, begrenzt die Bereitschaft der Mitglieder, unabhängige Entscheidungen zu treffen.

Bernstein Organisationen

Im [ bernsteinfarbenen Paradigma] (../amber-paradigm-and-organizations/) wird die Entscheidungsbefugnis durch den Status einer Person in der Hierarchie bestimmt. Innovation wird nicht besonders geschätzt; das Befolgen von Standardarbeitsanweisungen schon. Eine klare Befehlskette, unterstützt durch formale Prozesse, definiert, wer was tun darf. Von Einzelpersonen wird erwartet, dass sie diese Prozesse und Traditionen übernehmen.

Orange Organisationen

Im Orangen-Paradigma werden Organisationen als Maschinen betrachtet, die auf Effizienz "getrimmt" werden müssen. Das Top-Management gibt die allgemeine Richtung oder Strategie vor, und dann werden die Ziele kaskadenartig nach unten weitergegeben. Manager erstellen Pläne zur Genehmigung, die auf ihren Zielen basieren. Diese Pläne leiten die Entscheidungsfindung für das Erreichen von Zielen, z. B. Gewinn und Marktanteil. Die Teammitglieder sind eingeladen, Initiativen vorzuschlagen und sich am Entscheidungsprozess zu beteiligen. Dies fördert Innovation und Diskussion. Die übergeordneten Ziele sind Vorhersehbarkeit und Kontrolle.

Grüne Organisationen

Werteorientierte, zweckorientierte Grüne Organisationen streben danach, mehreren Interessengruppen zu dienen. Mitarbeiterinnen an der Front werden zum Beispiel oft ermutigt, wichtige Entscheidungen ohne übergeordnete Genehmigungen zu treffen, um den Kunden und der breiteren Stakeholder-Gemeinschaft zu dienen. Sie sind mit den alltäglichen Problemen vertraut und können bessere Lösungen finden als "Experten", die vielleicht weit weg sind. Der Schwerpunkt liegt auf der Aufrechterhaltung einer starken, oft "familiären" Kultur. Konsens wird hoch geschätzt.

Teal-Organisationen

Im Evolutionären-Teal findet eine Verschiebung von externen zu internen Maßstäben bei der Entscheidungsfindung statt. Die Menschen beschäftigen sich nun mit der Frage der inneren Richtigkeit: Erscheint mir diese Entscheidung richtig? Bin ich mir selbst treu? Steht sie im Einklang mit dem, was ich spüre, wer ich bin? Bin ich der Welt zu Diensten? Mit weniger Ego-Ängsten sind Menschen in der Lage, Entscheidungen zu treffen, die vielleicht riskant erscheinen. Es sind vielleicht nicht alle möglichen Ergebnisse abgewogen worden, aber die Entscheidung schwingt mit tiefen inneren Überzeugungen mit. Menschen entwickeln eine Sensibilität für Situationen, die sich nicht ganz richtig anfühlen, und für Situationen, die von ihnen verlangen, dass sie sich zu Wort melden und etwas unternehmen, auch gegen Widerstände oder mit scheinbar geringen Erfolgsaussichten. Dies wird aus einem Gefühl der Integrität und Authentizität geboren.

In Practice

Der Beratungsprozess

Fast alle Teal-Organisationen verwenden in der einen oder anderen Form das, was ein früher Praktiker (AES) den "Beratungsprozess" nannte.

Er kommt in vielen Formen vor, aber die Essenz ist einheitlich: Jede Person kann jede Entscheidung treffen, nachdem sie 1) jeden, der sinnvollerweise betroffen sein wird, und 2) Menschen mit Fachwissen in der Sache um Rat gefragt hat.

Erhaltene Ratschläge müssen berücksichtigt werden. Es geht nicht darum, einen verwässerten Kompromiss zu schaffen, der die Wünsche aller berücksichtigt. Es geht darum, auf die kollektive Weisheit zuzugreifen, um eine gute Entscheidung zu treffen. Mit all den Ratschlägen und Perspektiven, die der Entscheidungsträger erhalten hat, wählt er das, was er für die beste Vorgehensweise hält.

Ratschläge sind einfach Ratschläge. Kein Kollege, egal wie wichtig er ist, kann einem Entscheidungsträger sagen, was er zu entscheiden hat. Normalerweise ist der Entscheidungsträger die Person, die das Problem zuerst bemerkt hat, oder die Person, die am meisten davon betroffen ist

In der Praxis erweist sich dieses Verfahren als bemerkenswert effektiv. Es erlaubt jedem, die Initiative zu ergreifen. Macht ist nicht länger ein Nullsummenspiel. Jeder ist durch den Beratungsprozess mächtig.

Es ist kein Konsens

Wir stellen uns oft vor, dass Entscheidungen nur auf zwei Arten getroffen werden können: entweder durch die Person mit Autorität (jemand hat das Sagen; einige Leute könnten frustriert sein; aber zumindest werden die Dinge erledigt), oder durch einstimmige Zustimmung (jeder bekommt ein Mitspracherecht, aber das kann frustrierend langsam sein).

Es ist ein Missverständnis, dass Selbstmanagement-Entscheidungen dadurch getroffen werden, dass alle zustimmen oder sogar alle in die Entscheidung einbezogen werden. Der Ratsuchende muss alle relevanten Ratschläge in Betracht ziehen, kann aber trotzdem die Entscheidung treffen.

Konsens mag verlockend klingen, aber es ist nicht immer am effektivsten, jedem ein Vetorecht einzuräumen. Im Beratungsprozess liegen Macht und Verantwortung bei den Entscheidungsträgern. Ergo, es gibt keine Macht zu blockieren.

Die Verantwortung für die Angelegenheit bleibt eindeutig bei einer Person: der Entscheidungsträgerin. In der Überzeugung, die bestmögliche Entscheidung getroffen zu haben, kann sie die Dinge mit Enthusiasmus durchziehen und die Verantwortung für eventuelle Fehler übernehmen.

Der Beratungsprozess geht also über die Top-down- und konsensbasierte Entscheidungsfindung hinaus.

Vorteile des Beratungsprozesses

Der Beratungsprozess lässt das Selbstmanagement aufblühen. Dennis Bakke, der diese Praxis bei der AES eingeführt (und zwei Bücher darüber geschrieben) hat, hebt einige wichtige Vorteile hervor: Schaffung von Gemeinschaft, Demut, Lernen, bessere Entscheidungen und Spaß.

  • Gemeinschaft: Es zieht Menschen, deren Rat gesucht wird, in die vorliegende Frage hinein. Sie lernen etwas über das Thema. Der Austausch von Informationen stärkt das Gefühl der Gemeinschaft. Die Person, deren Rat gesucht wird, fühlt sich geehrt und gebraucht. Demut: Um Rat zu fragen, ist ein Akt der Demut, der eine der wichtigsten Eigenschaften eines spaßigen Arbeitsplatzes ist. Allein der Akt sagt: "Ich brauche dich". Die Entscheidungsträgerin und der Berater werden in eine engere Beziehung gedrängt. Das macht es für die Entscheiderin fast unmöglich, den Rat zu ignorieren.
  • Lernen: Entscheidungen zu treffen ist eine Ausbildung am Arbeitsplatz. Ratschläge kommen von Menschen, die die Situation verstehen und sich um das Ergebnis kümmern. Keine andere Form der Ausbildung oder Schulung kann mit dieser Echtzeit-Erfahrung mithalten.
  • Bessere Entscheidungen: Die Chancen, die beste Entscheidung zu treffen, sind größer als bei herkömmlichen Top-down-Ansätzen. Der Entscheidungsträger hat den Vorteil, dass er näher an der Sache dran ist und mit der Verantwortung für die Folgen der Entscheidung leben muss. Beratung liefert vielfältigen Input, deckt wichtige Themen und neue Perspektiven auf. Spaß: Der Prozess macht der Entscheidungsträgerin einfach Spaß, weil sie die Freude am Mannschaftssport widerspiegelt. Der Beratungsprozess regt Initiative und Kreativität an, die durch die Weisheit von sachkundigen Personen an anderer Stelle in der Organisation verstärkt werden.

Schritte im Beratungsprozess

Es gibt eine Reihe von Schritten im Beratungsprozess:

  • Jemand bemerkt ein Problem oder eine Gelegenheit und ergreift die Initiative oder benachrichtigt jemanden, der besser geeignet ist, dies zu tun.
  • Vor einem Vorschlag holt der Entscheidungsträger möglicherweise Beiträge ein, um die Perspektiven auszuloten, bevor er eine Maßnahme vorschlägt.
  • Der Initiator macht einen Vorschlag und holt sich Rat bei den Betroffenen oder Fachleuten.
  • Unter Berücksichtigung dieser Ratschläge entscheidet sich der Entscheidungsträger für eine Maßnahme und informiert diejenigen, die Ratschläge gegeben haben.

Formen, die der Beratungsprozess annehmen kann

Da der Beratungsprozess die Einholung von Ratschlägen von denjenigen beinhaltet, die von einer Entscheidung betroffen sind, folgt daraus natürlich, dass je größer die Entscheidung ist, desto breiter muss das Netz ausgeworfen werden - einschließlich, falls diese Rollen existieren, der Chefin oder des Vorstands.

Bei kleineren Entscheidungen besteht möglicherweise keine Notwendigkeit, Rat einzuholen. Bei größeren Entscheidungen kann die Beratung über verschiedene Kanäle erfolgen, z. B. durch Einzelgespräche, Meetings oder Online-Kommunikation.

Einige Organisationen haben spezifische Arten von Treffen, um den Beratungsprozess zu unterstützen, oder folgen formalen Methoden. (Siehe Buurtzorg und Holacracy unten). Einige Organisationen entscheiden sich für Kreise, die aus repräsentativen Kollegen bestehen, die den Beratungsprozess im Namen der gesamten Organisation durchlaufen.

Wenn Entscheidungen eine große Anzahl von Personen betreffen, oder Menschen, die sich nicht physisch treffen können, kann der Prozess über das Internet stattfinden.

  • Die Entscheidungsträgerin kann einen Vorschlag im Unternehmensblog veröffentlichen und zu Kommentaren aufrufen oder zu E-Mail-Antworten auffordern und dann die erhaltenen Ratschläge verarbeiten.
  • Die Organisation kann eine Software zur Entscheidungsfindung wie Loomio, ein kostenloses und Open-Source-Tool, verwenden. Der Prozess für die Verwendung des Beratungsprozesses auf Loomio: Starten Sie eine Diskussion, um das Thema zu umreißen und Input zu sammeln, veröffentlichen Sie einen Vorschlag, damit jeder, der von der Angelegenheit betroffen ist, seine Position äußern kann, und dann legt der endgültige Entscheidungsträger das Ergebnis fest (und benachrichtigt automatisch die gesamte Gruppe).

Grundlegende Denkweisen und Training

Der Beratungsprozess ist ein Werkzeug, das die Entscheidungsfindung durch kollektive Intelligenz unterstützt. Vieles hängt von der Einstellung ab, mit der die Mitarbeiter an ihn herangehen. Wenn der Beratungsprozess eingeführt wird, kann es sich lohnen, die Kollegen nicht nur in der Mechanik zu schulen, sondern auch in der Denkweise, die der effektiven Nutzung zugrunde liegt.

Der Beratungsprozess kann auf verschiedene Arten ablaufen, je nachdem, mit welcher Geisteshaltung die Mitarbeiter an ihn herangehen:

  • Der Initiator kann es autoritär angehen ("Es ist mir egal, was andere gesagt haben" oder alternativ "Ich halte mich voll und ganz an das, was andere - jemand, der hoch angesehen ist, oder die Mehrheit - gesagt haben").
  • Sie können es aus einer Verhandlungs- oder Kompromissperspektive angehen ("Ich tue etwas von dem, was sie sagen, damit sie zufrieden sind, aber es wird mein Frustrationskonto um 1 erhöhen").
  • Sie können es ko-kreativ angehen, was dem Geist des Beratungsprozesses entspricht ("Ich werde den anderen zuhören, die wahren Bedürfnisse in dem, was sie sagen, verstehen und kreativ über eine elegante Lösung nachdenken").

Rollenmodellierung

Wenn der Beratungsprozess zum ersten Mal eingeführt wird, müssen die Gründerin und/oder der CEO ein Vorbild sein. Die Macht haben zu Beginn die Organisationsleiter und sie wird nicht durch Magie verteilt - [eine erfolgreiche Verteilung von Führung erfordert sorgfältige, proaktive Bemühungen] (https://medium.com/enspiral-tales/how-to-grow-distributed-leadership-7f6b25f0361c). Indem sie ein Vorbild sind, werden andere sich an ihrem Verhalten orientieren.

Rollenmodellierung kann verschiedene Formen annehmen:

  • Wenn Sie eine Entscheidung treffen wollen, halten Sie inne und fragen Sie: Bin ich die beste Person für diese Entscheidung? (Das heißt, die Person, die am engsten mit der Entscheidung verbunden ist, oder die Person mit der meisten Energie, Fähigkeit und Erfahrung, um sie zu treffen?). Wenn nicht, bitten Sie die Person, von der Sie denken, dass sie besser geeignet ist, die Initiative zu ergreifen. Wenn er/sie das nicht möchte, sind Sie vielleicht doch am besten geeignet.
  • Wenn Sie die richtige Person sind, um eine Entscheidung zu treffen, identifizieren Sie diejenigen, von denen Sie Rat einholen sollten. Sprechen Sie sie an und erklären Sie, was Sie tun. ("Ich halte mich an den Beratungsprozess. Hier ist eine Gelegenheit, die ich sehe. Das ist die Entscheidung, die ich zu treffen vorschlage. Können Sie mir Ihren Rat geben?"). Sie können auch mitteilen, wen Sie sonst noch um Rat fragen. Wenn Sie den Rat erhalten und Ihre Entscheidung getroffen haben, informieren Sie die Personen, die Sie konsultiert haben (und alle anderen, die es wissen sollten).
  • Wenn Kolleginnen Sie um eine Entscheidung bitten ("Was soll ich tun?"), fragen Sie sie stattdessen "Was ist Ihr Entscheidungsvorschlag?". Sagen Sie auch deutlich, dass Sie Entscheidungen nicht mehr genehmigen. Teilen Sie stattdessen Ihren Rat mit und schlagen Sie vor, wen Sie sonst noch fragen können. Erinnern Sie sie daran, dass die Entscheidung bei ihnen liegt.

Vielen Führungskräften fällt es schwer, sich die Gewohnheit abzugewöhnen, alle Entscheidungen zu treffen. Es erfordert Engagement und Achtsamkeit. Wenn Sie sich dabei ertappen, in das alte Muster zu verfallen, nutzen Sie die Gelegenheit, Ihren Fehler einzugestehen und die Wichtigkeit des Prozesses erneut zu betonen. Dies kann einen Fehler in einen kraftvollen Lernmoment verwandeln. Bessere Gewohnheiten bilden sich durch wiederholtes Üben.

Zustimmungsbasierte Entscheidungsfindung

Eine Variante des Beratungsprozesses ist die konsensbasierte Entscheidungsfindung. "Zustimmung" ist etwas anderes als "Konsens" im Sinne von Einstimmigkeit. Das Konsensprinzip besagt, dass eine Entscheidung getroffen werden kann, solange niemand einen begründeten, substantiellen Einwand hat (auch als "Block" bekannt). Zustimmung bedeutet nicht, dass alle die Entscheidung lieben, sondern dass sie damit leben können.

In der Praxis bedeutet Zustimmung, dass, wenn eine Person einen prinzipiellen Einwand erhebt, die Entscheidung blockiert ist. Der Vorschlagende muss innehalten und zusammen mit der Einwenderin eine Lösung erarbeiten, die den Einwand überwindet. Eine Blockade in einem Konsensprozess ist ein Signal an das ganze Team, "auszuschwärmen", um den Einwand zu verstehen und das Problem zu lösen.

Einem prinzipiellen Einwand eine solche Macht zu geben, kann sowohl wertvoll als auch gefährlich sein. Wertvoll, weil manchmal eine einzelne Person etwas Wichtiges wahrnimmt, das sonst niemand sieht. Andererseits kann eine solche Macht missbraucht werden, wenn Menschen Entscheidungen aus anderen Gründen als dem Zweck blockieren. Gruppen, die zustimmungsbasierte Entscheidungsfindung verwenden, nehmen aus diesem Grund oft das Blockieren und das gemeinsame Verständnis über die Richtlinien und die Kultur um das Blockieren sehr ernst. (Für ein Beispiel aus der realen Welt, siehe die Enspiral Decision Agreement).

Einige Methoden, wie Holacracy, halten einen Einwand nur dann für gültig, wenn das Argument strenge Tests besteht, wie zum Beispiel, dass es die Dinge schlechter macht. Ein Kollege kann einen Vorschlag nicht blockieren, nur weil er oder sie denkt, dass sie einen besseren Vorschlag haben, oder weil sie eine Idee nicht mögen.

(für eine Beschreibung der zustimmungsbasierten Entscheidung, siehe https://thedecider.app/consent-decision-making)

Der Beratungsprozess innerhalb einer Hierarchie

Manche Organisationen wollen sich in Richtung Selbstmanagement bewegen, können sich aber nicht vollständig von der Hierarchie lösen. Andere, besonders große Organisationen, ziehen es vor, Zwischenschritte zu machen. Dies kann Teil eines Übergangs zum Selbstmanagement sein.

AES, das Unternehmen mit 40.000 Mitarbeitern, in dem der Begriff "Beratungsprozess" geprägt wurde, arbeitete mit Resten einer Hierarchie. Jeder konnte den Prozess initiieren, aber es war obligatorisch, bestimmte Kategorien von Kollegen zu konsultieren. Dazu konnten die Vorgesetzten oder sogar der Vorstand gehören.

Quellen für die Entscheidungsfindung

Teal-Organisationen neigen dazu, eine breite Palette von Quellen zu berücksichtigen:

Rationalität: Viele denken, dass Rationalität herrscht und die legitime Grundlage für die Entscheidungsfindung ist. Teal hält rationale, analytische Ansätze für entscheidend, aber nicht für die einzige Quelle für die Entscheidungsfindung. Emotionen: Während die modern-wissenschaftliche Sichtweise Emotionen gegenüber misstrauisch ist, erkennt Teal, dass dort Weisheit zu finden ist, wenn wir lernen, nach ihrer Bedeutung zu fragen: "Warum bin ich wütend, ängstlich, ehrgeizig oder aufgeregt? Was verrät das über mich oder über die Situation, die sich gerade entfaltet?"

  • Intuition: Weisheit kann auch in der Intuition gefunden werden. Intuition ehrt die mehrdeutige, paradoxe, nicht-lineare Natur der Realität. Wir verbinden unbewusst Muster auf eine Weise, die unser rationaler Verstand nicht erfassen kann. Viele große Geister, wie Einstein, hatten eine tiefe Verehrung für die Intuition. Sie behaupten, sie sei ein Muskel, der trainiert werden kann. Wenn man lernt, auf Intuitionen zu achten und sie nach Führung zu fragen, können intuitive Antworten an die Oberfläche kommen.
  • Paradoxes Denken: Ein Teal-Durchbruch ist die Fähigkeit, mit Paradox zu leben; jenseits des "Entweder-oder" zum "Sowohl-als-auch"-Denken. Einatmen und Ausatmen verdeutlicht den Unterschied. Das Entweder-Oder-Denken sieht sie als Gegensätze. Das Sowohl-als-auch-Denken sieht, dass sie sich gegenseitig brauchen. Je mehr wir einatmen können, desto mehr können wir ausatmen. Ein solches Paradoxon ist der Beratungsprozess: Er ist ein Entscheidungsprozess, der gleichzeitig die individuelle Initiative und die Stimme des Kollektivs fördert. Es ist ein Sowohl-als-auch.

Mehr zum Lesen

Eine Einführung in den Beratungsprozess, mit einem Video von Frédéric Laloux zu diesem Thema http://dev.alchemi.co.uk/adviceprocess/#/page/5cf823717fb0de42f3aeddfc.

Frequently Asked Questions

Die Kollegen wissen, dass die Nutzung des Beratungsprozesses nicht optional ist. Eine Möglichkeit, abgewiesen zu werden, besteht darin, die gegenseitigen Verpflichtungen des Beratungsprozesses zu ignorieren. Mit einem Konfliktlösungsprozess (wie in einigen Teal-Einheiten) kann jemand, der das Gefühl hat, dass der Beratungsprozess nicht respektiert wird, einen Kollegen zur Verantwortung ziehen.

Aber wenn sich die Menschen daran gewöhnen, wächst der Respekt für diese Praxis. Besonders weil Menschen auf beiden Seiten der Gleichung stehen. Wenn Sie mich heute Morgen um meinen Rat bitten, hoffe ich, dass Sie ihn ernst nehmen. Wenn unsere Rollen heute Nachmittag vertauscht sind, muss ich Sie ebenfalls ernst nehmen. Da die Macht verteilt ist, wissen Sie, dass andere auch Entscheidungen über Dinge treffen können, die Ihnen wichtig sind, also sind Sie geneigt, deren Bedürfnisse und Ansichten zu berücksichtigen.

Mit anderen Worten: Wer kann entscheiden, wer welche Entscheidungen trifft, und dabei noch den Beratungsprozess nutzen?

In der Praxis fällt die Initiierung von Beratung und Entscheidungsfindung in der Regel in den Bereich einer bestimmten Rolle. Jemand, der ein Problem oder eine Gelegenheit wahrnimmt, könnte vortreten und sagen: "Hey, ich sehe diese Gelegenheit. Was denkst du? Sollten Sie das in Ihrer Rolle initiieren?". Wenn diese Person jedoch nicht das Interesse oder die Bandbreite hat, den Prozess zu leiten, kann es jede andere Person tun. Wenn es niemand tut, bedeutet es normalerweise, dass die Entscheidung im Moment nicht so wichtig ist. Holacracy fügt eine Wendung hinzu: für besonders sensible Bereiche, kann eine "Domäne" deklariert werden. Eine Domäne bedeutet im Grunde "Hände weg". Entscheidungen, die sich auf diese Domäne beziehen, können nur von einer ernannten Person(en) getroffen werden. Die Idee ist, dass Domänen eine Ausnahme bleiben und nicht häufig benutzt werden sollten.

Sensing als natürliches Ergebnis des Selbstmanagements

Die einfachste Antwort ist oft: Nichts Besonderes tun. Lassen Sie das Selbstmanagement seine Magie wirken. Ein Wort taucht bei Teal-Pionieren oft auf: Sensing. Wir merken, wenn etwas nicht so funktioniert, wie es sollte oder könnte. Mit der Erfahrung wächst unsere Fähigkeit zu spüren.

Der leere Stuhl

Eine Praxis, um den Zweck im Vordergrund zu halten, besteht darin, bei Versammlungen einen leeren Stuhl zu bestimmen, der unseren evolutionären Zweck repräsentiert. Jeder kann den Stuhl besetzen und die Stimme der Organisation vertreten. Aus dieser Perspektive können sich verschiedene Fragen ergeben: Haben die heutigen Diskussionen und Entscheidungen Ihnen (der Organisation) gut gedient? Was sticht für Sie aus der heutigen Sitzung heraus? Sind wir mutig genug? Zu mutig? Gibt es noch etwas, das diskutiert werden muss?

Großgruppenprozesse

Wenn man vor einem großen Umbruch steht, helfen einige aufwändigere Prozesse. Dazu gehören Otto Scharmers "Theory U", David Cooperriders "Appreciative Inquiry", Marvin Weisbord und Sandra Janoffs "Future Search", Harrison Owens "Open Space Technology, Art of Hosting, World Café, etc. "

In Krisen ist Zeit das A und O. Ist der Beratungsprozess zu umständlich?

Es gibt gute Beispiele von Organisationen, die den Beratungsprozess in Krisen genutzt haben. Selten sind Entscheidungen so dringlich, dass man sich nicht ein paar Stunden Zeit nehmen kann, um Rat einzuholen. Und wenn möglich, ist es in einer Krise umso wichtiger, dass eine "richtige" Entscheidung getroffen wird.

Wenn der Prozess aus irgendeinem Grund unterbrochen werden muss, erhalten zwei Richtlinien das Vertrauen in das Selbstmanagement: Vollständige Transparenz über den Umfang und den Zeitrahmen der Krisenreaktion und die Sicherstellung, dass diese Befugnisse eindeutig enden, wenn die Krise vorbei ist.

In vielerlei Hinsicht ermöglicht der Beratungsprozess sogar ein schnelleres und entschlosseneres Handeln, weil viele Menschen in der Organisation regelmäßig üben, befugte Entscheidungsträger zu sein. In einer gut funktionierenden Teal-Organisation wird jemand, der sich einer Krise bewusst ist, die Ratschläge abwägen, die er in der ihm zur Verfügung stehenden Zeit erhalten kann, und eine Entscheidung treffen.

Wenn Entscheidungen die gesamte Organisation betreffen, ist es besonders wichtig, die richtige Entscheidung zu treffen. Doch in sehr großen Organisationen kann sich der Entscheidungsträger kaum mit allen treffen.

Einige nutzen interne soziale Netzwerke oder Entscheidungsfindungstools wie Loomio für eine breite und schnelle Abstimmung. Die Initiatorin stellt den Vorschlag als Posting ins Netz. Die Kollegen bieten Ratschläge an, indem sie online darauf antworten. Wenn ihre Kommentare Zustimmung signalisieren, kann die Entscheidung sehr schnell getroffen werden. Wenn neue Perspektiven und Diskussionen auftauchen, kann die Entscheidungsträgerin ihren Vorschlag abändern und erneut in Umlauf bringen. Wenn es scheint, dass die Zeit für eine Entscheidung noch nicht reif ist, kann eine Arbeitsgruppe eingerichtet werden.

Vorhersagen bieten ein beruhigendes Gefühl der Kontrolle, aber die Realität ist, dass Organisationen und die Welt, in der sie existieren, komplex sind. In solchen Systemen ist es sinnlos, die Zukunft mit großem Vertrauen vorherzusagen.

Teal-Organisationen akzeptieren eine komplexe Welt, in der Perfektion schwer zu erreichen ist. Sie streben nicht nach Perfektion, sondern nach praktikablen Lösungen, die sich aus der aktuellen Realität ergeben und die schnell umgesetzt werden können.

Wenn eine praktikable Lösung auf dem Tisch liegt ("praktikabel" = die Lösung macht die Dinge nicht schlimmer), wird sie angenommen. Entscheidungen werden nicht aufgeschoben, weil jemand denkt, dass mehr Analyse eine bessere Entscheidung hervorbringen wird. Die Entscheidung kann jederzeit überprüft werden. Dies ist die Essenz einer Kultur der kontinuierlichen, iterativen Verbesserung.

Brian Robertson von Holacracy verwendet eine kraftvolle Metapher, um die beiden Ansätze gegenüberzustellen:

"Stellen Sie sich vor, wir würden mit einem Fahrrad fahren, so wie wir heute versuchen, unsere Unternehmen zu managen. Es würde in etwa so aussehen: Wir hätten unser großes Komitee-Meeting, in dem wir alle planen, wie wir das Fahrrad am besten lenken können. Wir würden ängstlich auf die Straße vor uns schauen und versuchen, genau vorherzusagen, wo das Fahrrad wann sein wird. ... Wir würden unsere Pläne machen, wir würden unsere Projektmanager haben, wir würden unsere Gantt-Diagramme haben, wir würden unsere Kontrollen einrichten, um sicherzustellen, dass alles nach Plan läuft. Dann steigen wir auf das Fahrrad, schließen die Augen, halten den Lenker starr in dem Winkel, den wir vorne berechnet haben, und versuchen, nach Plan zu lenken. Und wenn das Fahrrad unterwegs umkippt ... tja, erstens: Wer ist schuld? Finden wir sie, feuern sie und schaffen sie weg. Und dann: Wir wissen, was wir beim nächsten Mal anders machen müssen. Wir haben offensichtlich etwas übersehen. Wir brauchen mehr Vorhersagen im Vorfeld. Wir brauchen mehr Kontrollen, um sicherzustellen, dass alles nach Plan läuft."

Im Teal-Paradigma steigt der Fahrer auf das Fahrrad, beginnt mit einem Winkel, der ungefähr richtig zu sein scheint, und passt sich dann weiter an, um das Ziel zu erreichen. Unternehmen, die auf diese Weise arbeiten, kommen oft schneller und gleichmäßiger ans Ziel, mit weniger verschwendeter Energie.

Unter den Teal-Management-Praktiken sind Buchhaltungssysteme mit mehreren Bilanzpositionen selten. Es gibt eine Denkschule, die vorschlägt, dass wir Wege brauchen, um nicht nur den Gewinn zu verfolgen, sondern auch die Auswirkungen des Unternehmens auf die Menschen und den Planeten. Wie können Manager sonst Kompromisse zwischen diesen Elementen eingehen?

Vielleicht liegt die Antwort ganz woanders: Multiple Bottom Lines sind entstanden, um eine enge Fixierung auf Gewinne zu vermeiden. Aus der Sicht von Teal gibt es bereits eine breitere Perspektive. Zweck, Integrität und Ganzheitlichkeit sollten über das Primat der Gewinne hinausgehen.

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Notes and references