Kultur und Werte

Das Thema Kultur und Werte erforscht die unterschiedlichen Werte, Überzeugungen, Grundregeln und die daraus resultierenden Kulturen von Teal-Organisationen sowie Praktiken zur Etablierung und Erlebung von Kultur und Werten.

A New Perspective

Teal Organisationen heben gemeinsame Werte auf die nächste Ebene, entweder durch klare Grundregeln oder den Austausch von Überzeugungen darüber, was akzeptabel oder nicht akzeptabel ist. Die meisten Teal-Unternehmen verbringen viel Zeit während des Rekrutierungsprozesses, um die Kandidaten über die Werte des Unternehmens zu informieren, um festzustellen, ob die Kultur gut passt. Teal-Unternehmen legen auch Praktiken fest, um Kultur und Werte häufig zu überprüfen und zu hinterfragen, um sicherzustellen, dass sie von den Mitarbeitern in der Organisation wirklich gelebt werden. Einige Werte, die oft vorhanden sind, sind Vertrauen, Transparenz, kollektive Intelligenz, Ganzheit und Authentizität.

Jede historische Etappe hat eine eigene Perspektive auf Kultur und Werte sowie sehr unterschiedliche Praktiken hervorgebracht:

Rote Organisationen

In roten Organisationen zeigen Führungskräfte typischerweise egozentrische Verhaltensweisen, die von ihrem persönlichen Bedürfnis nach Macht und Kontrolle angetrieben werden. Sie sind oft impulsiv und finden Wege, ihre Dominanz auszuüben. Dies schafft eine Kultur der Angst, Kontrolle, Risikobereitschaft und Unterwerfung. Enge Bindungen werden normalerweise von denen in der Organisation gebildet.

Bernstein-Organisationen

In bernsteinfarbene Organisationen werden Stabilität und Respekt vor den Gruppennormen hoch geschätzt. Der Amber Leader sucht nach Ordnung, Stabilität und Vorhersehbarkeit. Veränderungen werden mit Argwohn betrachtet. Die Kontrolle wird durch Institutionen und Bürokratien aufrechterhalten. Dadurch entsteht tendenziell eine Kultur der Konformität. Der Fokus liegt darauf, das Richtige zu tun und sich in die Gruppennormen einzufügen. Das Denken wird davon dominiert, ob man das richtige Aussehen, Verhalten und Gedanken hat. Soziale Stabilität hat den Preis, eine Maske zu tragen. Menschen können sich von ihrer einzigartigen Natur, ihren persönlichen Wünschen, Bedürfnissen und Gefühlen distanzieren; stattdessen ein sozial akzeptables Selbst umarmen. Die Schattenseite dieser Weltanschauung ist, dass Arbeiter oft als meist faul, unehrlich und orientierungsbedürftig angesehen werden. Management und Überwachung werden als notwendig erachtet, um sicherzustellen, dass die Arbeiten ordnungsgemäß ausgeführt werden.

Orange Organisationen

In orangenen Organisationen sind die zugrunde liegenden Werte Erfolg, Innovation, Effektivität, Wettbewerb/Gewinnen, Gewinn und Anerkennung. Dieses Weltbild ist materialistisch und Rationalität wird hoch geschätzt. Nur was man sehen und anfassen kann, ist echt. Die Organisationsmetapher ist eine „Maschine“. Die Kultur kann hochprofessionell, rational und manchmal seelenlos werden. Veränderungen sind willkommen, sofern sie zur Leistungssteigerung beitragen. Die organisationsübergreifende Zusammenarbeit wird geschätzt und gefördert, um Innovationen und Veränderungen zu beschleunigen. Das Management ist strategisch und auf Ergebnisse ausgerichtet, nicht darauf, wie man sie erreicht. Individuelle Kompetenz, Ergebnisse und Leistungen werden geschätzt und gefördert. Der Aufstieg basiert eher auf Verdiensten als auf sozialem Ansehen oder Rang.

Grüne Organisationen

In grünen Organisationen werden Beziehungen manchmal auf Kosten der Ergebnisse bewertet. Gemeinschaft, Kommunikation, Zusammenarbeit, Konsens, Harmonie, Toleranz, Integrität, Respekt, Offenheit und Gleichberechtigung sind gemeinsame Werte. Der Fokus liegt auf der Schaffung einer großartigen Arbeitsplatzkultur, die auf Empowerment basiert, um die Motivation der Mitarbeiter zu steigern. Obwohl grüne Organisationen meistens auf den traditionellen hierarchischen Modellen und Strukturen aufbauen, fühlt sich die Kultur mit Macht und Hierarchie nicht wohl. Partizipative und dienende Führungsansätze werden geschätzt, um kollaborative Bottom-up-Prozesse zu fördern, gemeinsame Werte und eine Kultur zu entwickeln, in der sich die Menschen wertgeschätzt und befähigt fühlen, ihren Beitrag zu leisten. Die Leitmetapher ist „Familie“. Während orange Unternehmen ihre Werte oft als Marketinginstrument nutzen, begrüßen und leben grüne Unternehmen sie.

Teal-Organisationen

Teal-Organisationen streben danach, hocheffektive Organisationen zu schaffen, die es den Menschen ermöglichen, bei der Arbeit ganz menschlich zu sein. Die Kultur von Teal-Organisationen wird durch den spezifischen Kontext und Zweck der Organisation, nicht durch persönliche Annahmen, Normen und Anliegen der Gründer und Führungskräfte. Die Metapher für die Organisation ist ein „lebendes System“. Als solche sollte es erlaubt sein, eine eigene autonome Identität und Kultur zu haben, die sich mit der Zeit weiterentwickeln kann. Kultur und Werte sind gut in Struktur und Prozesse integriert.

Teal-Organisationen heben gemeinsame Werte auf die nächste Ebene, entweder durch klare Grundregeln oder den Austausch von Überzeugungen darüber, was akzeptabel oder nicht akzeptabel ist. Die meisten Teal-Unternehmen verbringen viel Zeit während des Rekrutierungsprozesses, um die Kandidaten über die Werte des Unternehmens zu informieren, um festzustellen, ob die Kultur gut passt. Teal-Unternehmen legen auch Praktiken fest, um Kultur und Werte häufig zu überprüfen und zu hinterfragen, um sicherzustellen, dass sie von den Mitarbeitern in der Organisation wirklich gelebt werden. Einige Werte, die oft vorhanden sind, sind Vertrauen, Transparenz, kollektive Intelligenz, Ganzheit und Authentizität.

In Practice

Werte und Grundregeln festlegen

Werte definieren

Viele Organisationen finden es hilfreich, eine Reihe von Werten zu definieren. In Teal-Organisationen sind diese Werte zusammen mit dem Sinn der Kern der Unternehmenskultur und beeinflussen die meisten Verhaltensweisen und Prozesse. Diese Werte stammen oft aus der Vision des Gründers und werden typischerweise kollektiv definiert. Werte und damit verbundene Grundregeln sind nicht festgelegt, sie werden offen diskutiert und geändert, damit sie ein getreues Spiegelbild dessen bleiben, woran die Menschen in der Organisation leben und woran sie glauben. Einige Organisationen legen einfache gemeinsame Überzeugungen oder Annahmen über menschliche Bemühungen fest und Verhalten.

Grundregeln für einen sicheren Raum

Um in der Gegenwart anderer vollständig aufzutreten, wie es Teal-Organisationen ermutigt, müssen die Menschen das Gefühl haben, dass dies sicher ist. Dabei hilft es, wenn nötig, definierte Werte in klare „Grundregeln“ übersetzen zu lassen.

Einige Beispiele sind: RHD's Bill of Rights and Responsibilities, Morning Star's Colleague Principles, FAVI 's Fiches oder Holacracy's Constitution. Diese Dokumente bieten eine Vision für einen sicheren und produktiven Arbeitsplatz. Sie geben Kollegen ein Vokabular, um gesunde Beziehungen zu besprechen, und sie ziehen Grenzen, die empfohlenes von inakzeptablem Verhalten trennen.

Einige Startups finden es wichtig, frühzeitig eine Vollversion eines solchen Dokuments zu erstellen. Andere werden eine entwickeln, während sie wachsen. Organisationen stellen sicher, dass sie kollektiv geschrieben werden, damit sie im vollen Besitz aller Personen sind

Werte zum Leben erwecken

Teal-Organisationen verstehen, dass es mehr braucht als eine Tafel an der Wand, um Werte und Grundregeln zum Leben zu erwecken. Sie verwenden viel Zeit und Energie für die Schulung und die Einbeziehung aller in einen kontinuierlichen Prozess der erneuten Überprüfung. Einige Beispiele für die Erhaltung von Werten sind:

  • Wertetraining: Sobald die neuen Rekruten an Bord sind, werden sie in den Werten und Grundregeln geschult.
  • Wertetag oder regelmäßige Veranstaltungen: Einmal im Jahr wird eine festliche Veranstaltung organisiert, bei der alle eingeladen sind, den Sinn, die Werte und die Grundregeln der Organisation erneut zu besprechen.
  • Wertetreffen: Etwa jeden Monat findet ein Treffen statt, bei dem Kollegen eingeladen werden, Fragen zu Werten und Grundregeln am Arbeitsplatz anzusprechen und Änderungen vorzuschlagen. Werte können auch in Large Group Reflections besprochen werden.
  • Werteumfrage: Die Pflege der Wertediskussion kann durch eine jährliche Umfrage unterstützt werden.

Kultur- und wertebasierte Rekrutierung

Teal-Organisationen verstehen, dass die Einstellung und das Verhalten einer Person genauso wichtig sind wie ihre Fähigkeiten. Daher wird viel Energie darauf verwendet, Menschen zu finden, die zur Kultur und den Werten der Organisation passen. Neue Mitarbeiter werden sorgfältig interviewt, um sicherzustellen, dass sie in der Umgebung erfolgreich sein können. Es ist ein Zwei-Wege-Entdeckungsprozess, der darauf abzielt herauszufinden, ob die Organisation und die Person „gemeinsam reisen“ sollen.

Werte für die drei Teal-Durchbrüche

Die oben skizzierten Prinzipien und Praktiken unterstützen die drei Durchbrüche von Selbstmanagement, Ganzheitund evolutionärer Sinn .

Selbstverwaltung

Selbstverwaltende Strukturen transzendieren die Frage von Kultur versus System. Innere und äußere Dimensionen, Kultur und Systeme arbeiten Hand in Hand, nicht gegenläufig. Im Folgenden sind einige Beispiele für die Arten von Werten/Prinzipien aufgeführt, die das Selbstmanagement unterstützen:

  • Vertrauen: Teal-Praktiken basieren auf Vertrauen. Treffen Sie Menschen mit Vertrauen und sie werden mit Vertrauen reagieren. Vertrauen ermöglicht es den Menschen, volle Verantwortung zu übernehmen. Es verringert auch den Bedarf an Hierarchie und Kontrolle und ermöglicht Selbstverwaltung.
  • Transparenz: Wenn Mitarbeiter Zugang zu Geschäftsinformationen haben, die oft vom Management gespeichert werden, können sie handeln und Entscheidungen treffen, die für das Ganze gut sind. Wenn Transparenz und Offenheit vorhanden sind, steht kollektive Intelligenz allen zur Verfügung. Sensible Informationen können geteilt werden, da jeder in der Lage ist und vertraut, mit schwierigen Nachrichten umzugehen.
  • Verantwortung und Rechenschaftspflicht: Jeder ist gegenüber der Organisation dafür verantwortlich, Probleme oder Chancen zu erkennen und anzugehen. Von den Menschen wird erwartet, dass sie sich gegenseitig für ihre Verpflichtungen, durch feedback und respektvolle Konfrontation.

Ganzheit

Teal-Organisationen suchen einen Arbeitsplatz, der die Menschlichkeit der Menschen ehrt, die dort arbeiten. Im Folgenden sind Beispiele für die Arten von Werten/Prinzipien aufgeführt, die Ganzheitlichkeit unterstützen:

  • Gleichwertig: Alle Menschen sind gleichwertig und gleichzeitig verschieden. Die Gemeinschaft wird am reichsten, wenn die Mitglieder in der Lage sind, auf ihre besondere Art und Weise beizutragen und gleichzeitig ihre Unterschiede zu schätzen.
  • Sicherer und fürsorglicher Arbeitsplatz: Situationen werden eher aus Liebe und Verbundenheit als aus Angst und Trennung angegangen. Es ist wichtig, eine sichere Umgebung zu schaffen, in der sich jeder authentisch verhalten kann.
  • Trennung überwinden: Alle Menschen sind verbunden. Unser Ziel ist es, einen Arbeitsplatz zu schaffen, an dem kognitive, physische, emotionale und spirituelle Aspekte gewürdigt und geschätzt werden.
  • Beziehungen und Konflikte: Es ist unmöglich, andere Menschen zu ändern. Wir können nur uns selbst ändern. Wir übernehmen Verantwortung für unsere Gedanken, Überzeugungen, Worte und Handlungen. Wir verbreiten keine Gerüchte. Wir reden nicht hinter dem Rücken von jemandem. Wir schieben Probleme nicht anderen zu.

Evolutionärer Sinn

Es ist wichtig, sowohl der Organisation als auch uns selbst tief zuzuhören, um den evolutionären Zweck zu finden. (../evolutionary-purpose/) Im Folgenden sind Beispiele für die Arten von Werten/Prinzipien aufgeführt, die den evolutionären Zweck unterstützen:

  • Gemeinsamer Sinn: Wir betrachten die Organisation als eine eigene Seele und Zweck. Wir versuchen, zuzuhören, wohin die Organisation gehen möchte, und hüten uns davor, ihr eine Richtung aufzuzwingen.
  • Individueller Sinn: Wir sind uns selbst und der Organisation gegenüber verpflichtet, unser persönliches Berufungsgefühl zu untersuchen, um zu sehen, ob und wie es mit dem Zweck der Organisation in Einklang steht. Wir versuchen, unsere Rollen mit unserer Seele zu erfüllen, nicht mit unserem Ego.
  • Die Zukunft planen: Der Versuch, die Zukunft vorherzusagen und zu kontrollieren, ist zwecklos. Prognosen erstellen wir nur dann, wenn eine konkrete Entscheidung dies erfordert. Alles wird sich mit mehr Anmut entfalten, wenn wir aufhören zu kontrollieren und stattdessen einfach nur spüren und reagieren.
  • Sinn und Gewinn: Auf lange Sicht gibt es keine Kompromisse zwischen Sinn und Gewinn. Wenn wir uns auf den Sinn konzentrieren, werden die Gewinne folgen.

Frequently Asked Questions

Nicht unbedingt. Wenn Ihre Werte mit Ihrem Sinn übereinstimmen und diese Werte wirklich definieren, wer Sie als Organisation sind, ist es besser für Sie, sie beizubehalten. Vielleicht müssen die Grundregeln angepasst werden, damit sie besser zur Struktur und den Prozessen von self-management passen. In jedem Fall müssen Sie einen Prozess einrichten, in dem diese Werte und Grundregeln regelmäßig und gemeinsam überprüft werden können, um sicherzustellen, dass Sie sie auch weiterhin leben.

Concrete cases for inspiration

Die AES nutzte die Praxis einer Umfrage, um Diskussionen über Werte und Grundregeln anzuregen.

Jährliche Umfrage: Viele Organisationen pflegen die Diskussion über Werte und Grundregeln durch eine jährliche Umfrage. Bei der AES zum Beispiel hat eine Arbeitsgruppe von Freiwilligen jedes Jahr einen neuen Satz von Fragen ausgearbeitet und an die gesamte Organisation verschickt. Jede Einheit war verpflichtet - dies war eine der Grundregeln -, die Ergebnisse der Umfrage in einem Format zu diskutieren, das sie für nützlich hielt.

At Morning Star, every management practice is inspired by two basic social values.

The founding principles for Morning Star's way of operating were set early in its history. When the first tomato processing factory was built, Chris Rufer and the company’s first employees met to define how they wanted to work together. They decided that two principles, two basic social values, should inspire every management practice at Morning Star: individuals should never use force against other people and they should honor their commitments . These principles are at the heart of the company’s conflict resolution mechanism, a process that is described in great detail in the “Colleague Principles,” a core document outlining Morning Star’s self- managing practices.

RHD has developed over the years a beautiful and precisely worded Bill of Rights and Responsibilities for Employees and Consumers.

The first two articles spell out RHD’s objective of creating a safe environment and constructively managing conflict and anger. (Later articles deal with topics related to self- management.) The premise is maintained that conflict is inevitable, but that hostile behaviors are not.

Values meeting: Every two months, all RHD colleagues are invited to join the values implementation meeting, where people can bring up issues they have encountered with values in the workplace or suggest changes to the Bill of Rights and Responsibilities . The meeting is well attended. Bob Fishman, RHD’s founder, makes a point to be present every time.

Zappos.com is famous for its outstanding culture, offers its new hires a $3,000 check if they have second thoughts and choose to quit during the four- week orientation.

Zappos.com is famous for its Green cultural practices described in the bestseller Delivering Happiness , written by CEO Tony Hsieh. Zappos culture is based on trust, love and respect. With values of "being open and honest, passionate and humble, fun and a little weird", as mentioned by Kevin Rose, founder of Digg.com. The idea of offering $3000 for people that want to leave during onboarding phase is that everyone will be better off not staying in a marriage that isn’t meant to be. The fit with the culture must be perfect, and motivation at Zappos must not come from money. It’s a tribute to Zappos’ outstanding culture that the percentage of people taking the money and leaving is only around one or two percent. Whenever the percentage of people taking the check draws too close to zero, Zappos increases the amount (it started with $100, then raised it to $200, and raised it again and again up to its current level). The practice, in essence, boils down to a real- life barometer of the health of the organization’s culture. The 1,500- employee company is currently making the leap to Holacracy, which will make it the largest holacratic organization to date.

"It's up to me to invent the future"

After the buyout and merger of Camif in 2009, the CEO knew that moving towards more collaboration among the teams would require a change in culture, and that this would be something taking a lot of time. To create links and encourage innovation, Camif has hosted an artist in residence for three months. Struck by the fact that the employees exchanged emails in the open space instead of talking to each other, she started by marking the spots of real exchanges with pink strips on the floor. The less talkative ones quickly understood that they lacked interactivity. Then she made use of the parking lot and renamed the spaces with the names of her favorite artists. Every morning, employees discovered new painters or sculptors while parking and talked about them among themselves. The teams were shaken up but were also quickly bonded by the dialogue and the link created by these creations. Moreover, it was no longer a question of rehashing the past with things like “before, we did it like that".

CAMIF became "C'est A Moi d'Inventer le Futur" ("It's up to me to invent the future“).

https://www.camif.fr/lesbelleshistoires/anne-laure-maison-une-artiste-en-residence-la-camif.html in french

Werte sind zentral und ermöglichen es den Menschen, Entscheidungen zu treffen

Glückliche Grundwerte:

Menschen helfen, sich selbst gut zu fühlen

Menschen, die sich glücklich und selbstbewusst fühlen, sind eher bereit, neue Dinge auszuprobieren. Sie sind eher bereit, effektive Teams zu bilden. Sie sind besser gerüstet, um Herausforderungen zu meistern. Der Schlüssel zu einer guten Führungskraft ist es, den Menschen zu helfen, sich selbst gut zu fühlen.

Glaube an das Beste und vertraue anderen

Wenn wir uns über Menschen ärgern, weil sie "dumm" oder "langsam" sind, ärgern wir uns in Wirklichkeit über unsere eigene Unfähigkeit, Informationen leicht weiterzugeben. Wenn wir unsere eigenen Unzulänglichkeiten anerkennen, sollten wir darauf vertrauen, dass die Menschen immer ihr Bestes geben. Mentale Blockaden" bieten uns die Möglichkeit, neue Wege zu finden, um sie zu überwinden.

Kundenbegeisterung schaffen

Unser Ziel ist es nicht nur, den Kunden zufrieden zu stellen, sondern ihn zu begeistern und seine Erwartungen bei jeder Interaktion zu übertreffen.

Fehler zelebrieren

Wir sind von klein auf darauf konditioniert, Fehler zu schelten oder zu bestrafen. Fehler sind jedoch der beste Weg, um zu lernen! Ausbildung und Management sollten die Menschen dazu ermutigen, etwas Neues auszuprobieren. Der beste Weg, mutig zu sein, ist, die Angst vor dem Scheitern zu minimieren und Fehler zu feiern.

Die Welt zu einem besseren Ort machen

Wir sind bestrebt, die lokale Gemeinschaft zu unterstützen, und bieten Wohltätigkeitsorganisationen im Rahmen unseres Timebank-Programms kostenlose Schulungen, Unterstützung und Beratung an. Wir bieten auch ermäßigte Tarife für Wohltätigkeitsorganisationen und gemeinnützige Einrichtungen an. Während der Pandemie stellte Happy über 800 kostenlose Plätze bei Schulungen für NHS-Mitarbeiter zur Verfügung.

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Notes and references