Konfliktlösung

Das Thema "Konfliktlösung" beinhaltet, wie und von wem Konflikte bearbeitet werden. Insbesondere wird besprochen, welche Arten von Verfahren eingesetzt werden, welche Faktoren die Konfliktvermeidung reduzieren und welche Strukturen Konflikte verhindern.

A New Perspective

Konfliktlösung ist ein wichtiger Teil des Systems in einer Teal-Organisation. Wenn es keinen Chef gibt, der als Konfliktvermittler fungiert, dann ist ein neuer Prozess zur Konfliktbearbeitung erforderlich. In einer Teal-Organisation basiert die Konfliktlösung auf Peer-Beziehungen. Ohne diesen Ansatz würde die Organisation nur sehr schwer, wenn nicht gar nicht, funktionieren.

Die meisten Teal-Organisationen arbeiten auf der Grundlage bestimmter Annahmen über die menschliche Natur: dass Mitarbeiterinnen nachdenkliche, vertrauenswürdige Erwachsene sind, die in der Lage sind, Rechenschaft abzulegen und für ihre Entscheidungen und Handlungen verantwortlich sind. In einem Arbeitsplatz, die auf Teal-Annahmen basiert, gibt ein klarer Konfliktlösungsprozess zusammen mit einer entsprechenden Schulung den Menschen den Weg und die Fähigkeiten, Meinungsverschiedenheiten mit Reife und Anmut zu bearbeiten

Jede historische Etappe hat eine andere Perspektive auf Konfliktlösung und sehr unterschiedliche Praktiken hervorgebracht:

Rote Organisationen

Im roten Paradigma gibt es eine dominante Machtausübung durch den Chef oder die Führungskraft, um andere auf Linie zu halten. Angst ist der Klebstoff der Organisation. Im Allgemeinen werden Konflikte durch Unterdrückung, Macht oder Dominanz gehandhabt, und strenge Regeln werden durch Angst vor Konsequenzen durchgesetzt.

Bernstein Organisationen

Das bernsteinfarbene Paradigma hat formalisierte Rollen innerhalb einer hierarchischen Pyramidenstruktur und Top-Down-Befehl und Kontrolle (was und wie). Stabilität wird über alles geschätzt und wird durch klar definierte Rollen und Prozesse aufrechterhalten.

Zu den Methoden zur Konfliktbewältigung gehören Vermeidung oder Unterdrückung. Regeln werden von denjenigen mit Autorität auferlegt und können durch rechtliche Schritte durchgesetzt werden. Diese Arten von Organisationen haben starke HR-Prozesse für den Umgang mit Konflikten und Beschwerden zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber.

Orangene Organisationen

Im Orange-Paradigma gibt es auch eine hierarchische Struktur, aber das Management erfolgt durch Zielsetzung (Definition des "Was"; mit mehr Freiheit beim "Wie"). In vielen Orange-Organisationen gibt es zwar formale Verfahren zur Konfliktlösung, aber Konflikte werden oft nicht gut behandelt. Obwohl Einzelpersonen oft dazu ermutigt werden, Meinungsverschiedenheiten selbst zu lösen, muss ein Konflikt oft durch das Eingreifen einer dritten Partei gelöst werden. Dies geschieht meist, indem die Angelegenheit an die Chefin verwiesen wird oder indem man sich auf die Personalpolitik und -verfahren beruft. Diese Verfahren schaffen eine Ebene der objektiven Unabhängigkeit von "denen", die im Konflikt stehen.

Grüne Organisationen

Das Grüne-Paradigma verwendet wiederum eine klassische Pyramidenstruktur, jedoch mit einem stärkeren Fokus auf Befähigung. Grüne Organisationen haben eine wertebasierte Kultur, die Prinzipien wie Integrität, Respekt und Offenheit beinhaltet. Es wird viel in die Förderung von Zusammenarbeit, Kommunikation, Problemlösung und die Ausarbeitung von Vereinbarungen investiert, die den zugrunde liegenden Bedürfnissen entsprechen. Diese Prozesse können manchmal die Quelle von Konflikten beseitigen. Wenn sie auftreten, kann es lange dauern, bis Konflikte gelöst sind, da die Gruppen versuchen, eine harmonische Lösung zu finden. Der Chef ist jedoch normalerweise der letzte Schiedsrichter in Konfliktsituationen.

Teal-Organisationen

In Teal-Organisationen wird Konflikt als ein natürlicher Teil menschlicher Interaktion gesehen und, wenn er sicher unterstützt wird, oft als gesund und kreativ angesehen. Konflikte, die mit Anmut und Zärtlichkeit behandelt werden, können Möglichkeiten und Lernen für alle Beteiligten schaffen. In Teal-Organisationen wird regelmäßig Zeit darauf verwendet, Konflikte in Einzel- und Gruppensettings an die Oberfläche zu bringen und anzusprechen. Oft werden formelle, mehrstufige Konfliktlösungspraktiken angewandt und jeder wird im Konfliktmanagement geschult. Konflikte werden auf die involvierten Parteien und Mediatoren oder Peers beschränkt, die gebeten werden können, in einem Mediatorengremium zu dienen. Ein solches Gremium hat selten die Verantwortung, eine Lösung durchzusetzen. Der Fokus liegt stattdessen darauf, den beteiligten Parteien zu helfen, eine Lösung zu finden.

In Practice

Eine Organisationskultur, die eine effektive Konfliktlösung unterstützt

Konfliktlösungsmechanismen können schwierig einzurichten und aufrechtzuerhalten sein. Der Prozess ist in dem Maße effektiv, wie es eine Kultur am Arbeitsplatz gibt, in der sich die Menschen sicher fühlen und ermutigt werden, sich gegenseitig zur Rechenschaft zu ziehen, auch wenn sich das unangenehm anfühlt.

Hier sind einige Grundprinzipien, die vielen Ansätzen der Teal-Organisation zum Umgang mit Konflikten in einer unterstützenden Kultur zugrunde liegen:

  • Es ist unmöglich, andere Menschen zu ändern. Wir können nur uns selbst ändern.
  • Wir übernehmen die Verantwortung für unsere Gedanken, Überzeugungen, Worte und Handlungen.
  • Wir verbreiten keine Gerüchte.
  • Wir reden nicht hinter dem Rücken von anderen.
  • Wir lösen Meinungsverschiedenheiten unter vier Augen und ziehen andere Menschen nicht in das Problem hinein.
  • Wir schieben Probleme nicht auf andere. Wenn uns nach Schuldzuweisungen zumute ist, nehmen wir das als Einladung, darüber nachzudenken, wie wir Teil des Problems (und der Lösung) sein könnten.
  • Wir konzentrieren uns mehr auf Stärken als auf Schwächen, mehr auf Chancen als auf Probleme.

Daher werden neben spezifischen Konfliktlösungsprozessen auch andere Strukturen benötigt, um diese Art von unterstützender Kultur zu schaffen und zu erhalten. Viele Organisationen finden es zum Beispiel hilfreich, eine Reihe von Werten festzulegen und diese Werte in konkrete Verhaltensweisen zu übersetzen, die in der Gemeinschaft der Kollegen entweder gefördert oder für inakzeptabel erklärt werden. Viele Teal-Organisationen führen auch bestimmte Meeting-Praktiken ein, um den Teilnehmerinnen zu helfen, von einem Ort der Ganzheitlichkeit aus miteinander zu interagieren, ihre Egos im Zaum zu halten und sicherzustellen, dass die Stimme eines jeden gehört wird. Dies kann z.B. dadurch geschehen, dass ein Meeting mit einer Schweigeminute beginnt, mit einer Dankesrunde beendet wird oder ein strukturierter Entscheidungsprozess stattfindet. Ein weiterer wichtiger Beitrag zu einer unterstützenden Kultur sind die Arbeitsräume, die sich sicher anfühlen, Platz für ruhige Reflexion bieten und individuelle und kollektive Ganzheitlichkeit fördern sollten.

Wie Konflikte angesprochen werden

An einem konventionellen Arbeitsplatz sprechen Menschen oft einen Streit mit einem Chef an, um die Angelegenheit zu klären. In selbstverwalteten Organisationen werden Meinungsverschiedenheiten unter Gleichrangigen geklärt, oft unter Verwendung eines Konfliktlösungsprozesses. Peers ziehen sich gegenseitig für ihre gegenseitigen Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten zur Rechenschaft. Kolleginnen auf diese Weise zur Rechenschaft zu ziehen, kann sich unangenehm anfühlen. Daher bieten Teal-Organisationen manchmal Unterstützung und Praktiken an, die Offenheit und emotionale Intelligenz fördern, um sich zu entwickeln. Im Großen und Ganzen gibt es drei Arten von Praktiken, die Teal-Organisationen einführen, um den Umgang mit Konflikten zu erleichtern.

  • Erstens werden Methoden entwickelt, die Menschen helfen, Spannungen an die Oberfläche zu bringen.
  • Zweitens stehen klar definierte Konfliktlösungsprozesse zur Verfügung, um Menschen zu helfen, sich bei Bedarf sicher zu konfrontieren.
  • Drittens schulen die meisten selbstverwalteten Organisationen jeden neuen Mitarbeiter in Konfliktlösung und zwischenmenschlichen Fähigkeiten.
Spannungen an die Oberfläche bringen

Es kann schwer für jemanden sein, zu einer Kollegin aufzustehen und zu sagen: "Wir müssen reden.". Zu den Prozessen, die von einigen Organisationen verwendet werden, gehören regelmäßig geplante Gruppentreffen, Firmenklausuren, Zweckkreise und Wertetage. Das Sichtbarmachen wird zu einer Möglichkeit, anderen zu helfen, Konflikte als normal und kreativ zu betrachten und eine Möglichkeit, über Vielfalt und Unterschiede zu lernen. Diese Praktiken ermöglichen es anderen, ihre Verletzlichkeit zu teilen, siehe sichere Räume schaffen.

Hier sind einige Beispiele:

  • An der ESBZ, einer Schule in Berlin, kommt jede Klasse jede Woche zu einer festen Zeit zusammen, um Spannungen in der Gruppe zu besprechen und zu bearbeiten. Das Treffen wird von einem Schüler moderiert, der eine Reihe von Grundregeln unterstützt, die die Diskussion sicher halten.
  • Bei Heiligenfeld bewerten die Kollegen in jedem Team einmal im Jahr die Qualität ihrer Interaktion mit anderen Teams. Das Ergebnis ist eine unternehmensweite "Heatmap", die zeigt, welche Teams ein Gespräch führen sollten, um ihre Zusammenarbeit zu verbessern.
  • RHD hält alle zwei Monate ein "-ismen am Arbeitsplatz"-Treffen ab. Jeder, der das Gefühl hat, dass die Organisation auf eine bestimmte Form oder ein bestimmtes Vorkommen von Rassismus, Sexismus oder einem anderen "-ismus" achten sollte, kann an dem Treffen teilnehmen.
Konfliktlösungsverfahren

In selbstverwalteten Organisationen hilft ein klarer und gut verstandener Konfliktlösungsprozess den Mitarbeitern, Probleme anzusprechen. Typische Konfliktlösungsmechanismen sind: Einzelgespräch, Mediation durch einen Peer und Mediation durch ein Gremium. Einige Organisationen nutzen auch Team- oder Einzelcoaching, um einen Ärger durchzuarbeiten.

Zum Beispiel:

  • In der ersten Phase setzen sich die beiden Personen zusammen und versuchen, das Problem unter vier Augen zu lösen.
  • Wenn sie keine Lösung finden, die für beide akzeptabel ist, ernennen sie eine Kollegin, dem sie beide vertrauen, zur Mediatorin. Die Mediatorin drängt keine Entscheidung auf. Vielmehr unterstützt er die Beteiligten dabei, eine eigene Lösung zu finden.
  • Scheitert die Mediation, wird ein Gremium aus themenrelevanten Kollegen einberufen. Auch hier gibt das Gremium keine Lösung vor.
  • Wenn keine Lösung gefunden wird, kann der Gründer in das Gremium gerufen werden, um dem Gremium zusätzliches moralisches Gewicht zu verleihen (aber wiederum nicht, um eine Lösung aufzudrängen).
Training in zwischenmenschlichen Fähigkeiten

Da effektive Konfliktlösungsfähigkeiten in selbstverwaltenden Organisationen so zentral sind, schulen viele Organisationen alle ihre Mitarbeiter in zwischenmenschlichen Fähigkeiten, um ihnen einen würdevollen Umgang mit Konflikten zu ermöglichen. In der Regel erhalten neu eingestellte Mitarbeiter in den ersten Wochen ihrer Tätigkeit ein Grundlagentraining, das u.a. folgende Themen umfasst: Selbstmanagement, tiefes Zuhören, konstruktiver Umgang mit Konflikten und Schaffung einer sicheren Umgebung. Unternehmen wie ESBZ und Buurtzorg schulen ihre Mitarbeiter beispielsweise in der von Marshal Rosenberg entwickelten Gewaltfreien Kommunikation .

Frequently Asked Questions

Konflikte in Zusammenarbeit zu lösen, ohne dass eine Chefin eine Lösung vorgibt, kann Zeit brauchen. Die Struktur von Teal-Organisationen, in denen den Mitarbeitern vertraut wird, dass sie Entscheidungen gemeinsam aus einem Gefühl der Ganzheitlichkeit und der Fürsorge für andere treffen, verhindert jedoch, dass viele Konflikte überhaupt erst entstehen. Außerdem schulen viele Teal-Organisationen ihre Mitarbeiter ausgiebig in effektiver Kommunikation und ähnlichen Fähigkeiten, die das Durchsprechen von Konflikten zu einem einfacheren und schnelleren Prozess machen. Auch wenn das Lösen von Konflikten etwas mehr Zeit in Anspruch nimmt, gibt es viele Vorteile, wie z.B. eine erhöhte Produktivität durch glücklichere und befähigtere Mitarbeiter.

In traditionellen Unternehmen, wenn eine Person nicht liefert, murren und beschweren sich die Kolleginnen, aber überlassen es dem Chef der Person, etwas dagegen zu unternehmen. In selbstverwalteten Organisationen müssen die Mitarbeiterinnen aufstehen und Kollegen konfrontieren, die ihre Verpflichtungen nicht einhalten. Das kann manchmal schwierig oder unangenehm sein. Teal-Organisationen investieren viel Zeit und Mühe, um den Mitarbeitern die Fähigkeiten und Ressourcen zu vermitteln, die sie benötigen, um dies effektiv zu tun.

Bei Unstimmigkeiten zwischen zwei Kollegen können diese versuchen, die Angelegenheit an die Gründerin oder den CEO oder eine andere Person, von der angenommen wird, dass sie mehr Autorität hat, weiterzuleiten. Der Versuchung, die Angelegenheiten auf diese Weise zu regeln, wird widerstanden. Stattdessen hilft der Konfliktlösungsmechanismus den Kollegen, den Konflikt gemeinsam durchzuarbeiten. Auf diese Weise lernen sie, dass ihre Stimme wertgeschätzt wird und sie die Macht haben, die Kollegen an ihre Verpflichtungen zu binden, ohne die Intervention einer Chefin, auch wenn es manchmal unangenehm sein kann. Ein CEO oder Gründer kann später hinzugezogen werden, wenn die ursprünglichen Kollegen das Problem nicht unter vier Augen lösen können und wenn sie diese Person als Mediator oder Gremiumsmitglied wählen. Aber weder ein Mediator noch ein Gremium kann eine Lösung erzwingen. Andere Unterstützung kann auch angefordert werden, wenn Teams in Schwierigkeiten geraten, aber letztendlich müssen die Teilnehmer ihre eigene Lösung finden.

Concrete cases for inspiration

Innovative curriculum and organizational model that fosters a sense of community and encourages the surfacing and resolution of conflict.

At ESBZ , a large school has been broken down into smaller, self governing units, to create a sense of community within mini-schools. In addition, all teachers and students are trained in Nonviolent Communication. Utilizing these and other conflict resolution skills, every class gets together at a fixed time each week to discuss and deal with tensions in the group. The meeting is facilitated by a student who enforces a number of ground rules that keep the discussion safe.

Innovative management practices are used to create a supportive work culture that fosters trust, empathy and compassion, while decreasing conflict.

At Heiligenfeld every Tuesday morning, all 350 employees come together for an hour and a quarter to engage in joint reflection. Every week, a new topic that is current and conducive to self-reflection is put on the agenda. Recent meetings have reflected on subjects as diverse as conflict resolution, dealing with failure, company values, interpersonal communication, bureaucracy, IT innovations, risk management, personal health and mindfulness. The meeting always kicks off with a short presentation to frame the subject matter, followed by self-reflection in small groups. Every group elects a facilitator who enforces ground rules that create a space where it’s safe to explore, to be authentic and vulnerable. In the confines of the small group, helped by their colleagues’ listening, people dare to dig deep and gain new insights about themselves and others. Colleagues are exposed every week to a space made safe by ground rules that invites them to truly be themselves. They learn to see each other in the light of their deep humanity, in the beauty of their strengths and vulnerability. The trust, empathy and compassion that develop in these meetings expand to permeate the whole organization

Use a conflict resolution process called the “Direct Communication and Gaining Agreement”, which supports parties in finding agreement. Mediators may be called in for support, but they cannot impose a resolution from above.

Within Morning Star, there are 23 teams (called Business Units), but no management positions and no HR department. Colleagues operate entirely on self-managing principles that were established early in its history . When the first tomato processing factory was built, Chris Rufer and the company’s first employees met to define how they wanted to work together. They decided that two basic social values should inspire every management practice at Morning Star: individuals should never use force against other people and they should honor their commitments. These values are at the heart of the company’s conflict resolution process, which is described in great detail in the “Colleague Principles”. This is a core document outlining Morning Star’s self-managing practices. The conflict resolution process (called “Direct Communication and Gaining Agreement”), applies to any type of disagreement. This could be a difference of opinion about a technical decision, an interpersonal conflict or a breach of values. Specifically, it can be used in performance issues when one colleague believes that another is not pulling his weight.

Whatever the topic, the process starts with one person asking another to gain agreement: In a first phase, they sit together and try to sort it out privately. The initiator has to make a clear request (not a judgment, not a demand), and the other person has to respond clearly to the request (with a “yes,” a “no,” or a counterproposal).

If they can’t find a solution agreeable to both of them, they nominate a colleague they both trust to act as a mediator. The colleague supports the parties in finding agreement but cannot impose a resolution.

If mediation fails, a panel of topic-relevant colleagues is convened. The panel’s role, again, is to listen and help shape agreement. It cannot force a decision, but usually carries enough moral weight for matters to come to a conclusion.

In an ultimate step, Chris Rufer, the founder and president, can be called into the panel, to further reinforce the panel’s moral weight. Since the disagreement is private, all parties are expected to respect confidentiality during and after the processes. Of course, this confidentiality also applies to the two persons at the heart of the conflict. They must resolve their disagreement between themselves and are discouraged from spreading the conflict by enlisting support and building rival factions.

See also Corporate Rebels article on Morning Star "Handle Conflicts with the Accountability Process" at https://corporate-rebels.com/accountability-process/

Clear ground rules have been written to create a safe environment and constructively managing conflict and anger within the context of self-managing teams.

Each of RHD’s programs is run by a self-managing team, with an average of 20 and at most 50 people. Units, as these teams are called, are encouraged to develop their own sense of purpose, pride, and identity. Units are responsible for their entire operation. Central staff at headquarters is kept to a minimum. Specialist staff can counsel teams, but the final decision is kept in the unit. At RHD, teams have a team leader (called “Unit Director”). Unit Directors have no power to impose decisions and cannot unilaterally hire or fire anybody.

RHD is explicitly founded on a number of basic assumptions about people and work, including that: 1) all people are of equal human worth, 2) people are essentially good unless proven otherwise, and 3) there is no single way to manage corporate issues well.

RHD has developed a Bill of Rights and Responsibilities for Employees and Consumers. The first two articles spell out RHD’s objective of creating a safe environment and constructively managing conflict and anger. The organisation has identified several basic assumptions, which guide operations. One is that there are multiple “right” ways or paths we can follow in making decisions. Thus there is no one “true” or “absolute” reality. Each person in a situation holds his/her own view of reality and his/her own perspective about the most effective way to do things. Whilst conflict and difference (or disagreement) are to be expected, explosive or otherwise hostile expressions of anger are not acceptable in RHD. As a member of the RHD community, it is important to be able to do two things: a) Separate from our own need to be “right” in order to hear and respect others’ realities and perspectives: and, b) Differentiate between thoughts (what’s going on inside your head) and behaviors (what you do or say).

The document goes on to spell out in detail five unacceptable expressions of hostility. The first, “demeaning speech and behavior”, is described in the following terms: Demeaning speech and behavior involves any verbal or nonverbal behavior that someone experiences as undermining of that person’s self-esteem and implies that he/she is less than worthy as a human being. Such behaviors include, but are not limited to, name-calling, ridicule, sarcasm, or other actions which “put down” people. Demeaning a person with such physical behaviors as rolling one’s eyes when the person speaks or otherwise negating her importance as a member of the community is also unacceptable. Anyone encountering such hostile behavior has the right and responsibility to surface it as an issue. Other expressions of hostility include ”negative triangulated messages”, “threat of abandonment”, “disconfirming the other person’s reality” and “intimidation/explosion” are defined in an equally precise manner.

“Above” the teams, there are no middle managers, but rather hub leaders who support a number of units. Hub leaders expect to be kept informed of major existing or potential problems. While they may advise or help, the responsibility for resolving problems stays with the unit.

Conflict is handled collaboratively within the team structure, sometimes with the help of a regional coach or mediator.

At Buurtzorg , nurses work in teams of 10 to 12, with each team serving around 50 patients in a small, well-defined neighborhood. The team is in charge of all the tasks that, in similar organisations, are fragmented across different departments. The initial Buurtzorg training includes techniques for conflict resolution and Nonviolent Communication developed by Marshal Rosenberg. Conflicts are worked out collaboratively within the team. For instance, when one person has lost the trust of the team, the team tries to find a mutually agreeable solution. If that doesn’t work out, the group calls in its regional coach or an external facilitator to mediate. In almost all cases, the presence of a mediator brings resolution. In some cases, the person and the team decide on some mutual commitments and give it another go. In others, after some deliberation, the person comes to see that trust is irrevocably broken and understands it is time to leave. If no agreement can be found, as a last chance to try to settle the matter, the team members can ask Jos de Blok, the founder, to mediate. In the rare cases, where even this fails, they can ask him to put an end to the person’s contract (legally, he is the only one who can do so).

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Notes and references