Happy

Happy wurde im Dezember 1987 in Großbritannien von Henry Stewart als Happy Computers gegründet. Das Ziel war es, das Lernen über Software zu einer angenehmen Erfahrung zu machen.

Ein entscheidender Wendepunkt war 1992, als Henry Maverick von Ricardo Semler las und erkannte, dass Organisationen auf Vertrauen und Freiheit beruhen können.

In den 2000er Jahren expandierte das Unternehmen in die Bereiche Führung und persönliche Entwicklung und änderte seinen Namen in Happy.

Ein weiterer wichtiger Wendepunkt kam 2017, als das Unternehmen die Ideen von David Marquet übernahm und die beiden Hauptverantwortlichen beschlossen, keine Entscheidungen zu treffen. In den folgenden Jahren wuchs das Unternehmen jährlich um 20 %.

Seit 2021 bietet Happy IT-Schulungen, Führungs- und Persönlichkeitsentwicklung sowie Ausbildungsplätze an und bemüht sich um die Schaffung glücklicher, produktiver Arbeitsplätze.

Im Jahr 2021 beschäftigt Happy 25 Festangestellte und rund 50 Mitarbeiter. Der Umsatz beträgt rund 2,2 Millionen Pfund.

  • P. Education
  • United Kingdom
  • 1-100

  • Profit

Teal Practices

Man kann nicht sagen, dass es bei Happy keine Hierarchie gibt, denn es gibt zwei klare Führungskräfte: Henry Stewart, Gründer und Chief Happiness Officer, und Cathy Busani, Managing Director. Allerdings gibt es keine starre Struktur.

Es gibt drei Abteilungen: Happy Computers (IT-Schulungen), Happy People (Führungs- und Persönlichkeitsentwicklung) und Lehrlingsausbildung (im Vereinigten Königreich durch eine Lehrlingsabgabe finanziert, die jedes Unternehmen entrichten muss).

Jede Abteilung hat zwar einen Leiter, aber es besteht nicht unbedingt eine Beziehung zwischen ihm und den Mitarbeitern dieser Abteilungen. Jede Person wählt aus, wen sie als "M&M" haben möchte. Der Titel M&M wurde von den Mitarbeitern gewählt und bedeutet Multiplikator und Mentor - obwohl die Rolle eher die eines Coaches ist.

Wenn die Mitarbeiter in einem Team arbeiten, gibt es keine individuelle, sondern eine Team-Jobbeschreibung. Das bedeutet, dass die Mitarbeiter sich aussuchen können, welche Rolle sie im Team spielen wollen, und diese Rollen wechseln oft.

Es gibt eine regelmäßige Personalversammlung (vierzehntägig vor der Pandemie, wöchentlich während der Pandemie). Dort wird über alles entschieden, was alle betrifft.

Außerdem gibt es ein monatliches Joyful-Treffen. Daran nehmen Henry, die Abteilungsleiter und Personen teil, die von den Mitarbeitern als "potenzielle Führungskräfte" gewählt wurden. Jeder kann an dieser Sitzung teilnehmen. Wo immer es möglich ist, treffen die Teams ihre eigenen Entscheidungen, ohne sich an den Leiter der jeweiligen Abteilung zu wenden.

Das [Organigramm von Happy] (https://happycomputers-my.sharepoint.com/:p:/g/personal/henry_happy_co_uk/ETTTuvaVZXJDpRhWRah6GpwBTNJr5kaEibA8LAcUfR5WPA?e=dm91fe) ist eine Reihe von Kreisen mit dem Bild der Person darin. Es umfasst:

  • Berufsbezeichnung
  • Wann sie arbeiten
  • Ob sie Aktivisten, Pragmatiker, Reflektoren oder Theoretiker sind (Honey und Mumford)
  • Ihre 5 wichtigsten Stärken auf der Grundlage des Strengthfinder (R)

Die Farben zeigen ihren Kommunikationsstil, wenn sie entspannt sind (externer Kreis) und wenn sie unter Druck stehen (interner Kreis)

  • Rot = Fahrer,
  • Gelb = Ausdrucksstark,
  • Grün = Freundlich,
  • Blau = analytisch

Die Pfeile zeigen an, wer wen betreut. Das Schaubild ist das Werk von zwei Mitarbeitern an vorderster Front, die im Voraus für die Erstellung des Schaubilds ausgesucht wurden.

Einige Bereiche des Haushalts sind festgelegt, z. B. Miete, Grundsteuer und Nebenkosten.

Für flexible Bereiche versuchen wir, Kennzahlen zu verwenden, die sich an den Einnahmen orientieren, wie z. B. Trainerkosten, Handbücher, Lebensmittel, Eiscreme. Die Trainerkosten dürften höchstens 35 % der erzielten Einnahmen ausmachen, die anderen Kosten höchstens 15 %, so dass sich ein Nettogewinn von 50 % ergibt.

Im Marketing wird davon ausgegangen, dass jedes ausgegebene Pfund das Fünffache an Einnahmen bringt.

Diese Kennziffern ermöglichen es jedem Einzelnen im Unternehmen, nach diesen Kennzahlen zu arbeiten, ohne dass er eine Genehmigung von oben benötigt.

Das Unternehmen arbeitet zwar mit einer GuV auf der Grundlage des Geschäftsjahres, aber es wird nur sehr wenig Zeit (höchstens eine kurze Sitzung) für die Festlegung des Budgets aufgewendet, da dieses größtenteils auf diesen Kennzahlen basiert.

"Die Leute wissen, was ihre Aufgaben sind", erklärt Henry Stewart, der Mitbegründer. "Sie brauchen niemanden, der ihnen sagt, ob sie im Büro sein müssen oder nicht.

"Ich erinnere mich, dass ich vor der Pandemie jemandem das Büro zeigte; er bemerkte, dass nur fünf unserer 25 Mitarbeiter im Büro waren, und fragte, wo die anderen seien. Ich habe keine Ahnung", antwortete ich. Menschen werden nach den Ergebnissen beurteilt, die sie liefern, und nicht danach, wie viel Zeit sie im Büro verbringen."

Es gibt eine Reihe von flexiblen Arbeitszeiten. Einige arbeiten in Teilzeit. Einige arbeiten komprimiert (z. B. die ganze Woche in 4 Tagen). Es gibt keine festen Arbeitszeiten, die Menschen arbeiten, wann sie wollen, um ihre Verpflichtungen zu erfüllen.

Um das Jahr 2000 wurde der Leitung bewusst, dass unser Verwaltungsteam von 9 Personen flexibler arbeiten wollte. Also legten sie die Bedingungen fest, dass zwei weitere Mitarbeiter täglich von 9 bis 5.30 Uhr im Büro sein sollten, um das Telefon zu beantworten. Die Mitarbeiter entschieden dann selbst, wann sie arbeiten wollten, wobei einige bereits um 6 Uhr morgens kamen (um den Pendelverkehr nach London zu vermeiden) und nicht viele am Freitagnachmittag arbeiteten!

Heutzutage legt nicht mehr die Leitung die Anforderungen fest, sondern das Team tut dies selbst.

Die Entscheidungen darüber, wann die Mitarbeiter anwesend sind und worum es bei den Sitzungen geht, werden nun innerhalb des Teams getroffen.

Im Jahr 2018 stimmte Happy darüber ab, ob die jährlichen Leistungsbeurteilungen beibehalten werden sollten. Das Votum fiel mit 82 % dagegen aus.

Das Unternehmen hat verschiedene Arten von Zielen ausprobiert, darunter auch OKRs. Das Problem war, dass viele der Mitarbeiter, insbesondere die Moderatoren, seit Jahren ähnliche Ziele hatten. Bei einem halbjährlichen Happy Day (der Happy Day ist im Grunde ein kompletter Betriebsausflug) kam einer der Mitarbeiter auf die Idee einer radikalen Disruption: eine Sache, die man in den nächsten vier Monaten radikal anders machen sollte. https://www.linkedin.com/posts/henrystewart_instead-of-targets-how-about-a-radical-activity-6760863420976766976-6jRc

Dies ist nun Bestandteil einer viermonatigen Snapshot-Sitzung mit ihrem M&M/Coach, die hier beschrieben wird: https://www.linkedin.com/pulse/lets-get-rid-annual-appraisals-replace-them-snapshots-henry-stewart/

Eines der Grundprinzipien von Happy ist, dass die Einstellung auf den Fähigkeiten der Mitarbeiter beruhen sollte und nicht darauf, wie sie über ihre Arbeit reden.

Beispiel für ein Interview mit einem Moderator: Happy-Interviews werden in Gruppen organisiert, in der Regel mit 6 Personen auf einmal. Sie bitten die Personen, die Aufgabe sofort zu übernehmen, zum Beispiel eine 20-minütige Sitzung zu moderieren. Die Gruppeninterviews ermöglichen es Happy zu sehen, wie die Leute interagieren und ob sie positiv sind und sich gegenseitig unterstützen. Die Sitzung zeigt, ob sie das Potenzial haben, im Happy-Stil zu trainieren. Im zweiten Gespräch nehmen sie die Person zur Seite und geben ihr ein Coaching, wie sie sich verbessern kann. Anschließend wird überprüft, ob die Person auf das Feedback reagiert hat. Die Fähigkeit zu lernen ist ein Schlüsselkriterium.

Dasselbe gilt für andere Rollen: Happy versetzt Menschen in die Situation und beobachtet Kompetenzen (die Fähigkeit, die Arbeit zu erledigen, oder das Potenzial dazu), Einstellung (nicht die Qualifikationen) und auch wie sie in Teams interagieren (die Einstellung erfolgt mit 6 Personen, um sicher zu sein, dass sie in der Lage sind, sich in ihren Teams zu regulieren und selbst zu managen). Happy bemüht sich auch um gemeinsame Gespräche mit möglichst vielen der Personen, die mit den neuen Mitarbeitern zusammenarbeiten werden, und gibt ihnen dann ein sehr detailliertes Feedback.

Einer der wichtigsten Einstellungsgrundsätze von Happy, damit dies funktioniert, lautet: Lassen Sie die Bewerber nicht raten, was benötigt wird. Machen Sie es absolut klar.

Weitere Einstellungsgrundsätze von Happy finden Sie [hier] (https://happycomputers-my.sharepoint.com/:w:/g/personal/henry_happy_co_uk/ETBO383Or3hFsICB15Mvd2sB1_1FXt0yN4cH35OBlY0qtw?e=qcBFUj); die Vision (Zweck) und die Grundwerte der Organisation, die den Bewerbern vermittelt werden sollen, sind in diesem Dokument sehr deutlich.

Im Jahr 2018 stimmte Happy darüber ab, ob die jährlichen Leistungsbeurteilungen beibehalten werden sollten. Das Votum fiel mit 82 % negativ aus. Stattdessen haben die Mitarbeiter alle vier Monate ein Gespräch mit ihrem Coach: Natürlich ist es nach wie vor sinnvoll, ein regelmäßiges Gespräch zu führen, deshalb wurde es durch eine viermonatige happy@happy Momentaufnahme ersetzt. Das verwendete Formular kann [hier] (https://happycomputers-my.sharepoint.com/:p:/g/personal/henry_happy_co_uk/ETTTuvaVZXJDpRhWRah6GpwBTNJr5kaEibA8LAcUfR5WPA?e=dm91fe) eingesehen werden. Es ist inspiriert von etwas, das sie bei dem Lebensmittelunternehmen Cook gesehen haben. Es hebt Disruptionen, Erfolge, Bestrebungen, Beiträge zur Einheit und Freude hervor.

Radikale Disruptionen

Wählen Sie eine Sache, die Sie in der nächsten Zeit völlig anders machen werden.

Stärken, Verantwortlichkeiten und Werte als Pfeiler für Erfolge und Bestrebungen

Happy setzt den Strengthfinder ein, um die fünf wichtigsten Stärken eines jeden Menschen zu ermitteln und gemeinsam mit ihm herauszufinden, was ihn motiviert und was ihn "großartig" fühlen lässt. Sie wollen, dass die Menschen das tun, was sie gut können, um ihrer selbst willen und um Happys willen. Deshalb erkunden sie, welche Stärken sie genutzt haben und welche sie in Zukunft nutzen werden.

Bei Happy werden den Menschen im Allgemeinen keine Zuständigkeiten oder Beförderungen übertragen. Stattdessen werden die Mitarbeiter ermutigt, nach Möglichkeiten zu suchen und zu entscheiden, welche Verantwortung sie übernehmen können. Ein Beispiel dafür waren zwei Mitarbeiter, die beschlossen, dass ihre Preise aktualisiert werden müssten. Wie es bei Happy üblich ist, haben sie sich mit Kollegen und Kunden beraten und den Markt geprüft. Dann übernahmen sie die Verantwortung und trafen die Entscheidung, ohne die Zustimmung von oben zu benötigen.

Happy möchte nicht, dass [Kernwerte] (https://www.happy.co.uk/about-us/) nur ein laminiertes Poster an der Wand ist. Der Schnapshot ist also eine gute Gelegenheit, um herauszufinden, wo sie "an das Beste geglaubt", "den Menschen geholfen haben, sich gut zu fühlen", "Fehler gefeiert", "den Kunden erfreut" oder "die Welt zu einem besseren Ort gemacht" haben.

Beitrag zu Einigkeit und Freude

Einigkeit/Inklusion

Bei Happy reicht es nicht aus, gut in seiner Hauptaufgabe zu sein. Sie sind der Meinung, dass ihre Werte klar sind, und sie erwarten von jedem, dass er sich positiv verhält, andere unterstützt und ihnen - selbst in einem schwierigen Gespräch - ein gutes Gefühl vermittelt. Ein wesentliches Element des Formulars besteht also darin, zu fragen, was sie getan haben, um mehr Einigkeit und Integration zu erreichen. Dabei kann es sich um Kleinigkeiten handeln, wie z. B. mit anderen Kollegen zu Mittag zu essen oder sich mit Leuten aus anderen Abteilungen auszutauschen.

Freude an der Arbeit

Das Ziel ist, dass jeder bei Happy mindestens 80 % der Zeit Freude an seiner Arbeit hat. Sie bitten ihre Mitarbeiter, dies selbst zu messen und darüber nachzudenken, was ihnen Freude bereiten würde. Es führt zu einem ganz anderen Gespräch, wenn man fragt: "Was würde Ihnen mehr Freude bereiten?", anstatt: "Wie können wir Ihre Leistung verbessern?".

Die Gehälter werden jährlich festgelegt. Jede Person gibt an, was sie ihrer Meinung nach verdienen sollte.

Die Gehälter werden von einem Gehaltsausschuss festgelegt, der aus vier vom Personal gewählten Personen besteht (vor 2021 wurde nur die Hälfte des Ausschusses vom Personal gewählt).
Dieser Ansatz wurde etwa 2015 eingeführt.

Er basiert auf einer Gesamtzahl, die die Mitarbeiter nach Prüfung der Gewinn- und Verlustrechnung des Vorjahres - und der Erwartungen für die Zukunft - festlegen.

Es ist unvermeidlich, dass die eingereichte Summe in der Regel höher ist als die Summe, die für die Gehälter vorgesehen ist. Daher werden die Zahlen oft gekürzt. Manchmal beschließt das Gehaltsgremium jedoch, dass das Gehalt einer Person höher sein sollte als das, was sie beantragt hat.

Happy ist bestrebt, interne Besprechungen auf ein Minimum zu beschränken. Bei Besprechungen, an denen das gesamte Unternehmen beteiligt ist (wöchentliche Mitarbeiterbesprechung und halbjährlicher Happy Day), setzt Happy auf "befreiende Strukturen", um allen eine gleichberechtigte Stimme zu geben.

Ob bei realen Ereignissen oder bei Zoom, die Treffen bei Happy haben befreiende Strukturen. Dabei handelt es sich um eine Reihe von formalisierten Techniken, die dafür sorgen, dass Meetings nicht von einer oder zwei Personen dominiert werden, sondern alle einbeziehen. Einen Überblick über alle 33 Techniken finden Sie unter https://www.liberatingstructures.com/

Hier eine kurze Zusammenfassung einiger Techniken, die bei Happy verwendet werden

Spiral Journal: Ein achtsamer Start

Nehmen Sie ein Stück A4-Papier und falten Sie es in 4. Nehmen Sie sich zwei Minuten Zeit, um von der Mitte aus eine Spirale zu zeichnen, die so langsam und eng wie möglich gewickelt ist. Beantworten Sie vier Fragen und geben Sie Ihre Antworten in jedem der vier Quadranten. Diskutieren Sie dann in Zweiergruppen (Breakout Room). Dies ist eine Gelegenheit, zu reflektieren und sich zu erden. Die Aufforderungen, die verwendet werden, sind:

  • "Im Moment fühlt sich mein Körper......",
  • "Die Herausforderungen, die ich zu diesem Workshop mitbringe, sind......",
  • "Etwas, auf das ich sehr geachtet habe, ist.........",
  • "In letzter Zeit war es für mich wichtig,....."

Mad Tea: ein Eisbrecher

Bilden Sie zwei Kreise, so dass jeder einer anderen Person gegenübersitzt. Es werden Fragen gestellt, und jede Person antwortet in nur 30 Sekunden. (z. B. "Die aktuelle Krise gibt mir das Gefühl, ...." und "Die Dinge, die für mich jetzt wichtiger sind, sind...") Dann dreht sich ein Kreis und man steht einer anderen Person gegenüber. Es handelt sich um eine energiegeladene Aktivität, die die Möglichkeit bietet, schnell Leute kennenzulernen. In Zoom zeigen Sie die Aufforderung im Chat (und in der Übertragung) an und teilen den Raum für 90 Sekunden in Paare auf, wobei nach der Hälfte der Zeit eine Übertragung gesendet wird. Das erzeugt immer noch einen Buzz.

W3: Was? Was nun? Was jetzt?

W3 ist eine großartige Methode, um über eine Diskussion oder einen Prozess nachzudenken und sich von selbst erzeugten Überzeugungen zu lösen. Es besteht einfach darin, drei Fragen zu stellen, die jeweils zuerst alleine und dann paarweise betrachtet werden, um Entscheidungen auf der Grundlage der Antworten zu treffen:

  • Was? Was haben Sie gesehen, gefühlt, gehört, gedacht?
  • Was also? Was sind die Auswirkungen?
  • Was jetzt? Was ist als nächstes zu tun?

Triz: Was ist das Schlimmste, was passieren kann?

In Triz befasst man sich mit dem schlimmstmöglichen Ergebnis (z. B.: Woran würde das Projekt scheitern?). Sie arbeiten zunächst allein und dann in Gruppen und untersuchen, was zu diesem Ergebnis führen könnte. Dann untersuchen Sie, wiederum zunächst allein und dann in Gruppen, welche dieser Dinge Ihre Organisation tut.

Die Aufforderung von Happy lautete "Wie können Sie sicherstellen, dass Sie auf diese Krise so reagieren, dass sie für Sie selbst und andere zuverlässig katastrophal ist ". Es wurde viel über Trump und die Injektion von Dettol gesprochen, aber auch über Themen wie "mangelnde Anpassung".

Troika: Konsultation zu dritt

Bei welcher Herausforderung oder welchem Problem wünschen Sie Hilfe? Die Troika setzt sich aus drei Personen zusammen. Jeder bringt der Reihe nach sein Problem vor und erklärt es den anderen. Im wirklichen Leben drehen sie sich dann um (damit die anderen ihre Antwort und ihren Gesichtsausdruck nicht sehen können) und hören 5 Minuten lang zu, wie die anderen beiden ihr Problem diskutieren.

Online können Sie sich abwenden. Aber es ist tatsächlich effektiver als normal, das Video abzuschalten und die beiden anderen Kollegen nicht nur zu hören, sondern auch nicht zu sehen. Es ist bemerkenswert, wie oft sich aus diesem Prozess echte Erkenntnisse ergeben.

Von 1992, als Henry Maverick las, bis 2017 bemühte sich Happy, den Menschen Vertrauen, Freiheit und Eigenverantwortung zu geben. Allerdings konnte man es nicht als selbstverwaltetes Unternehmen bezeichnen, da viele Entscheidungen von Henry und Cathy getroffen wurden.

Im Jahr 2017 gab es eine wichtige Veränderung. Nach dem Vorbild von David Marquet beschlossen Henry und Cathy, keine Entscheidungen mehr zu treffen, sondern sie an die Mitarbeiter an der Basis weiterzugeben. Die Ergebnisse waren bemerkenswert: Die Mitarbeiter übernahmen Verantwortung. Die Auswirkungen auf den Umsatz waren dramatisch, siehe hier.

Schon vor 2017 hat Happy das Konzept der Vorabgenehmigung praktiziert, d. h. die Idee, dass Sie eine Lösung - innerhalb klarer Richtlinien - im Voraus genehmigen. https://www.happy.co.uk/blogs/pre-approve-it/

Die Rolle des CEO besteht nicht darin, Entscheidungen zu treffen, sondern den Rahmen zu setzen und dafür zu sorgen, dass die richtigen Messgrößen gemessen werden.

Beispiel: Bei der Durchführung von Schulungen gibt es zwei Schlüsselkennzahlen: Kundenzufriedenheit und Auslastung der Ausbilder. Die Kundenzufriedenheit sorgt für zufriedene Kunden, aber für die Rentabilität des Unternehmens ist die Auslastung der Ausbilder entscheidend. "Alle unsere Schulungsleiter konzentrieren sich auf das Feedback, das sie erhalten werden. Aber sie sind nicht so sehr auf die Auslastung konzentriert. Also habe ich sie gebeten, jeden Monat ihre Auslastung zu messen. Wir haben keine Zielvorgaben oder ähnliches gemacht, wir haben die Leute einfach gebeten, das zu messen. Allein dieser Schritt führte zu einem Gewinnanstieg von 95 000 Pfund."

"Ich kann das tun, was ich am liebsten tue und spüre, was ich am besten kann, nämlich neue Produkte entwickeln", erklärt Henry. Im April 2021 bedeutete dies die Schaffung eines "Happy MBA".

Hier ein Beispiel für die Entscheidungsfindung an vorderster Front: 2018 waren Ben und John der Meinung, dass die Preise für ihre Kurse erhöht werden müssten. Sie nutzten den Beratungsprozess, indem sie andere um ihre Meinung baten, aber die endgültige Entscheidung selbst trafen.

"Ich wurde konsultiert", erklärte Henry. "Aber sie haben sich entschieden, viel höher zu gehen, als ich es getan hätte. Aber das ist in Ordnung, das ist der Effekt, wenn man wirklich Verantwortung übernimmt."

Glückliche Grundwerte:

Menschen helfen, sich selbst gut zu fühlen

Menschen, die sich glücklich und selbstbewusst fühlen, sind eher bereit, neue Dinge auszuprobieren. Sie sind eher bereit, effektive Teams zu bilden. Sie sind besser gerüstet, um Herausforderungen zu meistern. Der Schlüssel zu einer guten Führungskraft ist es, den Menschen zu helfen, sich selbst gut zu fühlen.

Glaube an das Beste und vertraue anderen

Wenn wir uns über Menschen ärgern, weil sie "dumm" oder "langsam" sind, ärgern wir uns in Wirklichkeit über unsere eigene Unfähigkeit, Informationen leicht weiterzugeben. Wenn wir unsere eigenen Unzulänglichkeiten anerkennen, sollten wir darauf vertrauen, dass die Menschen immer ihr Bestes geben. Mentale Blockaden" bieten uns die Möglichkeit, neue Wege zu finden, um sie zu überwinden.

Kundenbegeisterung schaffen

Unser Ziel ist es nicht nur, den Kunden zufrieden zu stellen, sondern ihn zu begeistern und seine Erwartungen bei jeder Interaktion zu übertreffen.

Fehler zelebrieren

Wir sind von klein auf darauf konditioniert, Fehler zu schelten oder zu bestrafen. Fehler sind jedoch der beste Weg, um zu lernen! Ausbildung und Management sollten die Menschen dazu ermutigen, etwas Neues auszuprobieren. Der beste Weg, mutig zu sein, ist, die Angst vor dem Scheitern zu minimieren und Fehler zu feiern.

Die Welt zu einem besseren Ort machen

Wir sind bestrebt, die lokale Gemeinschaft zu unterstützen, und bieten Wohltätigkeitsorganisationen im Rahmen unseres Timebank-Programms kostenlose Schulungen, Unterstützung und Beratung an. Wir bieten auch ermäßigte Tarife für Wohltätigkeitsorganisationen und gemeinnützige Einrichtungen an. Während der Pandemie stellte Happy über 800 kostenlose Plätze bei Schulungen für NHS-Mitarbeiter zur Verfügung.

Notes and references